转型O2O：难点在双线不配合 核心在利益分配

　　在各种宣导之下，大家都已经明确了O2O的“道”，却不知该用怎样的“术”去践行“道”，毕竟要牵涉互联网技术、应用的实践，以及融合运营、管理、营销体系的贯通，还少不了各种思想、思维的碰撞，行或不行就只能摸着石头过河。

　　此时，先锋们的经验更显得弥足珍贵，O2O到底该怎么玩?其实，核心还是在利益上的分配。

　　如果说“能聚众”、“会管理”是玩转O2O的充分条件，那么处理利益分配就是玩转O2O的必要条件。

　　想象一下，若做了O2O，线下店面导购员最怕的，一定是自己交易分成会不会被线上抢走?供货的品牌商担心的，一定是线上是否会冲击线下?会不会导致串货和价格体系混乱?代理商更是如此……他们难免会对O2O这个新东西产生抵触和怀疑，若因此而阳奉阴违、折扣执行，再好的O2O规划也出不来成绩。

　　所以，对于一个O2O玩家而言，从最前端的导购员到最后端的供应商，各级各层的利益如何划分、摆平，可谓之“核心”，这就要考验领导者们管理的艺术了。

　　对于银泰的张伟而言，办法是：不提所谓O2O，让两个“O”在大家面前消失，不单独建立O2O部门，线上线下融合在一起，进而，让用户、门店和供应商都能感觉到获得合理的利益，商业价值便不言而喻。

　　最好，O2O的负责人是一位轮岗过各个部门的老人，因为这样，他就能深谙业务各层各级对互联网尝试的担忧，更能对症下药。

　　就比如，告诉导购员，线下导购生成的交易仍算作其业绩，用户扫码加入会员后，还可成为其单线联系的客户，导购员可以在用户授权下与其互动，了解用户喜好，推荐新款，以后的成交都可算作其业绩。如此一来，导购员的抵触自然消失。

　　另外，面对供应商，要解释清楚，原有的供应链流程没有改变，同样的货品，同样的渠道;改进的，是对库存系统的打通，建立了更精细化的货品管理;改变的，是用户接触的方式，让他们更了解产品，更主动地购买产品。这样一来，供应商的担忧也被消除了。

　　此外，在内部，就可以对比大悦城。其各个部门能在O2O上精诚合作，是因为底层数据信息流通体系的全盘打通，每个部门都能清晰地看到O2O带来的业绩提升，用数据说话，如此，按功行赏地分配利益，没有部门会为利益分配而不平。

　　而对于品牌零售商而言，则另有一番思量。

　　拥有Vero Moda、Only等品牌的绫致时装已经试水O2O相当一段时间，其负责人林巧告诉记者，相比购物中心，百货公司对Vero Moda尝试O2O的反对声很大，最初，他们认为这迁移了线下的客流和成交，损害其利益。

　　在林巧看来，百货公司的情绪反弹，很大程度上是由于对O2O模式理解的不完整。所以，最初试水O2O，大部分是从绫致的直营店下手。然后，通过教授导购员利用微信与客户沟通的技巧，将客户吸引到店试衣，交流、交易，让百货公司们看到了这样的导流利益，自然会打消原有的误解和敌意，主动上门合作。

　　同为服装大户的美邦，则从另一个方向理顺加盟商的利益分享机制。通过将加盟商视为联营伙伴，给予更多利益保障。比如，消费者通过某个接触点进入邦购网(美邦旗下电商网站)，看到的同样是邦购的商品，但其促销引擎取自本地促销活动，利益归属本地伙伴，一切也都好说了。

　　如今，从各家的经验看来， O2O商业“小荷才露尖尖角”，初入成长期，尚未有云泥之别，正当百家争鸣，谁能头角峥嵘地聚能成势，就很容易崭露头角。

　　然而，对于这群玩家们，更值得提醒的是：路还长，须且行且珍惜。
 

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