摘要：2014年一季度，苏宁云商净利润首季亏损，股价急剧走低，跌去近三成。由此，外界关于“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上
内部高管大调整
尽管网上有很多关于苏宁反思的文章，但对于张近东来说，他足够清楚的知道，要让一个18万人的团队目标一致的打一场浩大的战役，到底有多难。
这一次苏宁启动的大规模互联网转型，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终落实到管理层的认知结构、知识结构以及公司整体人才结构的转变。
张近东认为，苏宁的管理模式在某些层面还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。
从2010年易购上线，苏宁就先后进行了一系列架构调整，直到2013年2月更名苏宁云商时，苏宁成立了三大总部—连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通了线上和线下的鸿沟，明确了以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。而今年2月，苏宁又将前两者在一年后更直接重组为运营总部，至此苏宁线下线上两大平台将合二为一。
这也是所有企业在市场不断变化中进行大规模转型的必经之路。
为了让集团战略渗入到每一项业务、每一个员工中，苏宁还将多年的管理架构直接扁平化。苏宁云商集团副总裁孟祥胜告诉《英才》记者，去年起苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管理。在新规划中，大区抓重点城市市场，其数量从2012年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。
同时，以执行力著称的苏宁团队，在转向时也往往需要时间来缓冲惯性，否则哪怕只是一个小变向，覆盖全国的60个大区的18万员工的思路不可能一夜间转过头来。
“苏宁如今也在建立人员的互联网化再造工程，从高管、核心骨干到一线员工，都要重新学习适应。”孟祥胜说，苏宁已经在公司内部建立起互联网公司中常见的以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒强化跨体系协同，并鼓励员工的创新。
由于苏宁多年来建立起的企业文化核心是“稳健”，偏于谨慎，往往谋定而后动，这在“天下武功唯快不破”的互联网战场往往落于后招。而这两年正处于科技互联网发展的高度活跃期，互联网金融、虚拟运营商、移动浪潮、开放生态等各种新型商业玩法都在“互联网思维”的浪潮下诞生。
同时，互联网公司擅长“以点带面”式发展，往往是把一方面的优势打造到极致，塑造独家竞争力后再逐渐扩大影响，这与传统商业模式中追求平衡发展、全面布局的思路大相径庭。比如京东早期发展中，全力在北上广等一线城市开展“次日达”、“一日三送”等极致化物流服务，由于这些地域是主流人群乃至舆论重心，很快就形成了很好的市场口碑。
张近东对此也有所反思：“我们不能再一窝蜂的四处打仗了，必须确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。”
2014年2月，苏宁再次进行了内部体系和高管调整，在集团层面设立八大直属公司全面扩张业务领域，并着力在金融、虚拟运营商、母婴、物流等领域形成突破，以点带面全面提升公司竞争力。
张近东还在总裁办设立了战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，“哪个做得好做得不好当天都要给我汇报，谁也不能放松。”
物流是他第一个主抓的重点业务。2014年，苏宁正式成立了独立的物流公司，并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作。张近东自己也多次参与物流项目的研讨，直接对标行业领先的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。
苏宁计划将物流在今年三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，“以开放平台的思路建设物流”。同时，苏宁也启动了北京、上海、广州、深圳、天津五个核心城市的物流提升试点，集中优势资源形成物流竞争力。集中改善的效果明显。仅两个月的调整，2014年4月苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。
另一个突破重点则是金融领域。这也是张近东看得很重的一块：“我们的金融事业部去年成立，今年成立了独立公司，一定要好好的打一仗。”
从苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联网保险（放心保）、供应链金融、零钱宝和对公理财产品，在金融服务领域，苏宁布局颇多。它的核心思路是，借易付宝与基金、保险等金融机构合作，推出针对个人与商家的金融产品；同时借电商平台上的数据流，还可以提供小额贷款、供应链金融等金融服务。
此外，5月初，首批苏宁互联营业厅在全国19座城市的35家门店正式营业，其推出的套餐涵盖多场景订制，资费不清零，甚至可以在朋友间转送等服务，是国内首批正式落地的虚拟运营商；同时PPTV也在不断地推进其在虚拟内容服务+客厅战略的大布局。
“聚焦也是苏宁对战略的一种纠偏。”有业内人士认为面对京东的咄咄逼人和电商发展的大势，过往苏宁低估了自己的长处，从而导致战略“激进”。
独家高端领袖对话
张近东回应苏宁业绩下降
“市场不是喊出来的，是做出来的。”
被误读的财报
《英才》：苏宁去年年报尤其是今年一季报发布后，一些经营数字下滑让很多投资者很担心，苏宁自己的总结是什么？
张近东：很多人说去年我们的云商转型“云里雾里”，财报数字一出来更是大肆断言，其实这些正是为未来打下坚实的基础，就好比盖一个高楼大厦，打基础是非常重要的。转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。
我认为2013年的成果是靓丽的。去年所有零售消费类的企业都处于下滑期，但我们保持了平均水准以上的增长。有些人光从短期的一些数字看，实际上是误读了、放大了某些东西。毕竟在很多领域比如围绕互联网的收购，以及在金融、物流等领域都有大规模的投资建设乃至收购，也确实消耗了大量的资本和利润。
还有，我们重新打造的商业模式仍处于过渡期，但已经是最后节点，凭借供应链革新，我们新的模式已经建立起来了。为了实现转型放弃了过去与供应商谈判式的商业博弈，放弃了毛利，让上游的供应商赚更多钱，核心就是要实现真正的对消费者服务能力的提高。
《英才》：你怎么看外界对苏宁的“额外”关注？
张近东：我们的整个转型过程一直处在镁光灯下，有很多问题会被放大，很多媒体今天把你捧到天上明天又把你扑倒，这就是互联网时代。我们必须要经受住这些，不仅是压力，还有诱惑。伟大的企业一定是要经历各种磨难的。
《英才》：集团内部对转型方向现在坚定吗？
张近东：客观的说，现在苏宁上下的决心和态度，尤其是在方向上，是无比坚定的，比起二次创业的时候，不可同日而语。那时候我们讲执着拼搏，但是看不清方向。这一次至少我们是方向明确、路径清晰，根本不需要动摇。
就像去年双线同价时候提到的，苏宁愿意承受短期的利润下滑，我们看的是长期市场，现在整个策略没有问题只要坚决执行，所以我们把2014年定位战略执行年，凸显年，就是要聚焦执行。
“他们上市对苏宁是好事情”
《英才》：现在谁是苏宁真正的对手？
张近东：我一直认为，除了中国市场，还有世界市场，我们企业的目标一定要有高度，放眼在更大的空间上。从竞争角度讲，我们确实要对标，但不是要超越谁，更多是超越自我。这个过程中有对手存在，对苏宁是幸事，当年二次创业的时候没有国美哪有苏宁啊？没有苏宁国美肯定是另外的样子。
我们感谢这些同行，竞争是一种互助，大家互相对标。
《英才》：苏宁易购包括移动端的用户体验一直是很多人诟病的，你自己有体验过吗？
张近东：客观地讲，这可能是我们最后一块短板。我们为什么在硅谷建立研究院，大规模招聘互联网的科技人才，这都是准备在这方面发力。
确实我们很多人是传统思维，不能像互联网公司一样天然的注重体验。这方面，我们确实要向一些互联网公司学习。我希望通过人才的吸收和提升，管理的放权和项目制，激励机制的改善，能够让苏宁提升这方面的竞争力。
《英才》：有具体的计划吗？
张近东：用户体验最终还是落到服务的问题，包括核心的物流、线上搜索、客服等等。今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。从基础环节来看，门店的改造升级和互联网购物流程的O2O融合是我们用户体验改善的前提条件，不论是线下的布局优化、自提点、移动支付，还是线上的搜索、交互流程与支付方式，都需要用专业的方式，快速的建设。从内部机制上讲，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程，将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善的执行力度。从用户互动方面，我们要积极利用各种手段和平台，倾听用户的声音，收集用户的建议，并以最快速的方式进行响应。
《英才》：今年京东、腾讯、阿里巴巴都有收购合作，这会给苏宁带来更大压力吗？
张近东：市场这么大，他们合并了难道我们就没有空间了？几十万亿的消费市场不是喊出来的，是做出来的。最终谁能胜利也不是现在能决定的，O2O还是起步阶段，苏宁走在了前面，但整个竞争的路还很长。不管是不是BAT，关键是最终谁能做好自己的本分，把握住机遇。
《英才》：你怎么看今年京东、阿里巴巴都启动了上市计划？会给市场竞争格局带来变数吗？
张近东：今年确实是一个关键的时间点，同行要上市，从竞争角度对手是更强大了，资本实力更强了，但要说凭这个就超越苏宁、打败苏宁了，肯定不可能的。我觉得他们上市长远来讲对苏宁是好事情，过去我们吃亏一个原因就是我们是上市公司，但今后大家都在一个透明的规则下竞争了。对于苏宁自己来说，我们自己关键就是执行，保持自己，苏宁就是苏宁。
“物流、金融都是我主抓的”
《英才》：从去年开始O2O正式成为一个大家都在追逐的未来方向，也都进行了各种探索，你认为苏宁启动O2O的底气在哪里？
张近东：确实，我们为什么大规模的启动O2O，就是这个市场的空间和未来的可能性都非常广阔。O2O关键的还是打造围绕消费者的服务能力，这个能力不管是在线上还是线下都是非常重要的。
为什么传统互联网企业要搞本地生活服务，他的O2O就是本地生活，但真正想落地还是要线下的能力。不管是收购也好，合作也好，打通这个都需要时间。中国现在没有一个企业像苏宁一样在国内所有的城市都有布局，1600多家门店这就是苏宁核心的优势。
《英才》：但从资本市场反应看这种优势并没有得到广泛认可，你怎么看这种反应？
张近东：别人公司的股价我不想讲，但苏宁自己来说，我们线下的优势进一步转化为竞争力的确是需要一些准备，比如我们对1600家门店的大规模互联网改造，让他们成为互联网门店，真正带动线上的业务，这需要时间。现在很多店面还是很传统的，大部分WIFI都没有，另外我们一线员工的素质也是参差不齐，这都需要提升。
今年我们在一线城市的店面将会集中改造，肯定会实现新面貌的提升。我认为苏宁今年在效益、规模、利润一定会增长的。
《英才》：今年苏宁再次调整后，成立了八大直属的子公司，出于什么考虑？
张近东：这是一个战略聚焦的问题，我们不能再一窝蜂的四处打仗了，必须确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。所以，要集中力量提升几个重点领域的能力，比如说物流、金融，这都是我来主抓的。
互联网企业有一个打法，比如说物流，他们北上广这些一线城市投入了大量的资源做到很好的程度，能很快的传播开，但苏宁还有广泛的三四线城市布局，整体是一个面，所以我们投入很大但不聚焦，在传播上肯定达不到同样的效果。所以，我们要学习这种以点带面的打法，争取在核心服务能力上形成突破。
作者/来源：冯海超 《英才》
版权所有： 品牌总网 闽ICP备16034782号-1 本网站法律顾问：郑明汉 律师
Copyright © PPZW.COM 2002-2025 All Rights Reserved. 在线客服：
加盟商在线QQ：
Email:qy@PPzw.com
上一篇文章：
