王效金：古井20年后的挑战

（采写 南焱）

 王效金

“税波”的难言苦衷

记者：近来外界传言古井偷税，到底是怎么回事？

王效金: 我认为界定公司是否“偷税逃税”，一定要从其源头、目的及周围的环境来分析。古井贡于1996年在深交所上市。但开始于1994年的消费税（缴15%～25%）是促使古井贡与销售公司合并缴税的最深原因。消费税从严格理论上讲是指消费者消费了多少酒才要缴相应额度的税，而国内所指是生产多少就缴多少。如果加上增值税（10%）、所得税(33%)等，公司则可能处于亏损状态。因此，当时许多要缴消费税的企业都在想办法减轻企业负担。其中之一的办法就是设立销售公司。其实销售公司的设立，对公司、对政府、对当地财税机构都是有利的。我们古井贡每年的年报表中都有财务数据公告，在这些公开材料中都明确地表明是与销售公司合并纳税的，如果说古井贡纯心偷税逃税，为什么还要公告？

记者：按你的说法，古井贡这样合并纳税也是迫不得已而为之？

王效金：古井贡出身在一个经济欠发达地区，从1996年上市的第一天起，就要向当地缴33%的所得税，而其他酒企业则只缴15%的所得税。

当时，为了推动企业上市，国家允许地方财政对上市公司企业所得税实行先征后返政策，当时全国所有白酒类上市公司都按此优惠政策缴纳企业所得税。古井贡是一个老国企，从来未曾少缴过一分钱的税，但企业按33%的税率缴纳所得税后，亳州市地方因财力不足税收返还较少，所以造成公司生产经营资金一直比较紧张。

而我们企业内部知道合并纳税是不合适的做法，所以很早就开始做好分开缴税的准备。实际上我们还可以提前在2005年下半年开始分开纳税，只是考虑到如果我们分开纳税而其他同行还一直合并纳税，那我们的市场会受到较大的竞争压力。在这过程中，地方政府曾提醒过合并缴税不行，但考虑到企业的特殊情况，一直未采取果断的方式中止合并缴税。

记者：如果财政部真要追究过去几年的合并税收款项，对目前的古井贡来说是否很不利？

王效金：我们对此次税收问题有三个态度。第一，承认错误，不找理由，不找借口，不推卸责任，深刻检讨自己。第二，立即整改。第三，我们会反映实际存在的问题，我们企业要缴的消费税、增值税、所得税、白酒从量税、能源交通、教育、水费等税加起来，税务负担已达到了50%。我们希望财政部考虑这些具体的问题，帮助上市公司能顺利渡过此次难关。

当然，我们在财政部还未对此事公布处理结果前，也做好了最差的打算，如果分开纳税，一年古井贡的税收就增加了5000多万元，我个人的估算，分开纳税后古井贡的年税率达到了53%。古井贡也估计到了这次事件，可能会对古井贡产生巨大影响，所以采取了一些积极应对措施。目前公司的经营非常正常，仍然按年初的计划按部就班地进行。今年白酒仅5月份销售收入现金回笼就已达8500万元，比去年同期的销售淡季增长了一倍多。

记者：面对这一困境，公司目前有什么对策？

王效金：从目前来看，古井贡被查税的确是一个困难。但从长远来看，分开纳税未必是一件坏事。我们相信，随着税务政策在白酒业纵深推行，分开纳税是必然走向。而古井贡第一个赢得了时间和空间，可以更好地调整公司架构与营销策略以适应这种趋势。

最近我们确定了目标，重点调整6大方面，即重点发展高端和中档产品，调整产品价位、产品结构、控制费用支出、降低财务成本、抓好经营工作等措施。但从传统营销模式向现代营销模式的转变，付出的成本也会很大，这对古井贡短时间内的业绩会有一定影响。但我相信，在当地政府与社会各界的支持下，我们有信心、有能力处理好这次危机。

记者：这次古井危机在你20年经营管理中应该算是一个关口？

王效金：在企业的发展道路上，没有一帆风顺，没有风平浪静，随时都会遇到一道道的急流、一道道的险滩，关键在于我们能不能渡过这个急流，排除这个险滩。你渡过了，就能到达理想的彼岸。不然的话，你就是一个失败者。另外，我们企业不是制订政策的，我们是适应政策的，是执行政策的，但在有些政策面前我们确实感到无奈。

告别“英雄主义”

记者：你在国有企业已经做了20年，在你看来中国企业当前最缺的是什么？

王效金：是制度。中国的企业在发展过程中往往会陷入两大怪圈，这两大怪圈严重制约着我们企业的发展，并且一直不能得到很好地解决。一是“轮回”的怪圈。当今中国企业三五年的成功并不难，难的是像可口可乐那样保持百年的成功。古井也是在这个怪圈中磕磕碰碰，跌跌撞撞，并且一直在探索中前行。二是个人“英雄主义”的怪圈。在特定的时期，特定的阶段，一个企业的命运往往维系在一两个人或几个人身上。这种现象严重制约着中国企业的可持续发展，同时也制约着古井的可持续发展。只有将企业的制度化、规范化建立在各方利益协调下，或者说建立在各方合理利益的基础之上，这一切才会变成现实。也就是说，作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。

记者：过去许多年，中国企业都是靠个人英雄主义来发展的，从而忽视了制度的力量，现在在这两者之间你是怎么看的？

王效金：制度的建立者往往就是制度的破坏者，当年我也给古井建立一套很好的制度，受到了各方面的压力，由此造成实践中我成了制度的破坏者。现在古井喊出一个鲜亮的口号：做到可持续发展，打造百年老店。在这期间，我彻底否定了大家都认为是成功的经验，对自己做了彻底否定。否定自我是痛苦的，真心实意地否定自己就是脱胎换骨，不仅要有言论，还要有行动。比如古井的平均主义，公司只要一开会，碰到一些问题涉及群众利益时马上就会有人进行激烈地讨论。遇到这些事情时，我宁愿牺牲自己的个人利益也要把这项工作做好，使公司保持一个祥和的局面，从而把人与人之间的关系调整好。但这最终的结果就是滋生了平均主义，这也是自己酿造的平均主义的苦酒。记得有一年，我的年终奖励应该是32万元，但我最终只拿了18万。为什么？就是为了减少利益上的矛盾。这表面上看是我的高风亮节，但实际上我破坏了制度。到了今天，大家没有这种精神了，我就得把这杯苦酒喝下去，还得得罪人说该给多少就得给多少。我希望年轻的一代要改变。

记者：那么你对企业制度是如何理解的？

王效金：我认为，作为一个领导者，在一个特定时期，尽管是表现出一些高风亮节的举动，但这实际上是阻碍了社会的进步。因此，我发出一声呼唤：我们不能再以个人的道德和力量来代替制度。

接班人抉择之痛

记者：20年古井生涯，今年你已56岁，我想接班人的问题你应该考虑了，你是怎么看待这个问题的？

王效金：47岁时我就已经考虑到接班人问题了。那时我突感自己老了，那么在我肉身消失后，我的精神生命如何延续？必须推动企业可持续发展，做到基业长青，完成古井的新老交替。

记者：具体实施中你是怎么做的？

王效金：在选接班人问题上，面临着是要朋友，还是要事业的抉择。人都是有私心的，我也不例外。安徽许多大企业的交班问题都没有搞好，关键是私心，是多年的感情纠葛，惟恐担上“卸磨杀驴”的罪名。最终，我还是选择了事业，但这是一个痛苦的抉择，是我内心的斗争，是一个长期过程的思考。那么如何对待多年的朋友、哥们呢？就必须转化观念、批判再造，实在不行，最后只能调整换人。目前，公司里与我同时代的老朋友、老同事，已经换了90%。这个班子，重点启用的都是40岁以下的年轻人，基本上没用40至50岁的人，我希望这个班子能稳定延续到下一代。

记者：今年“再造一代古井新人活动”对培养接班人有什么意义？

王效金：目前是新老交替过程中关键的奠基时期，权力移交基本上完成了。中国有句老话“扶上马送一程”，我清楚知道，送也要送得适度，不要太长。今年“再造一代古井新人”，就是总结前几年活动的成果，总结出一套新一代人的标准。回答好两个问题，特别是“我应该干什么，怎样才能干好”，这也是一个长期的过程，今年的活动算是一个序幕。

记者：目前接替你的人是不是已经成竹在胸了？

王效金：第一，接班人我绝对不会只培养一个人，而是培养一个群体；第二，古井分成四大块，这本身就是一场竞争，谁干得好谁就有可能到这个位置上。未来古井的管理将是专家团队加经营团队管理的结合。

记者：柳传志彻底退了，但他是在收购完IBM后退出的，也就说柳传志将联想带进国际化后，为联想找到了一条可持续发展的“高速公路”才躬身退出的，那么你在有限的时间内将为古井的后来者指出一条什么样的路？

王效金：柳传志在他的企业定的高度是正确的。但古井作为一个国有企业，这个平台是什么？我想利用我的有限的几年时间，为古井完成革命性的变化，过去二三十年，古井是量上的变化，未来的二三十年应该是质上的变化，我不可能再干二三十年完成质的变化，但是，我要为古井打造一个质的变化的平台，这个平台就是现代国有产权的改制。如果在这几年中，我有幸完成古井的体制改革，那一切都对接起来了。就我个人而言，改过之后可能还会有一个交替阶段，我在这个位子上再干两年，顺利完成交接就隐退，那就是古井新时代的开始。

改制的态度底线

记者：看来改制是你任期内最大的愿望，那么作为古井的掌门人，你对古井改制的基本态度是什么？

王效金：我的态度是：第一，只要改制方案能推动古井快速发展，能以员工的利益为基准，其他的都可以放宽考虑，我们都要给予大力支持，积极配合。第二，凡是涉及员工利益的事，政府没有想到，我们替他们想到，尽到我们的责任，维护好员工的利益。第三，牢记我们的位置，牢记我们的角色。我们是改制的载体而不是改制的主体，我们是改制的对象，不是改制的决定者、决策者。

记者：改制现在到了何种程度？与过去的方案有什么不同？

王效金：我现在可以明确地告诉大家，亳州市古井集团改制小组已审查了古井集团改制的新方案，现在正准备向上级申报，如果成功，古井很快将实现改制。

新政下的困惑

记者：最近一个时期，中央直属企业连续退下去一批高层管理者，年龄最小的刚满60岁，最大的63岁，这就是说国家把国有企业的主要负责人当作公务员来看待了，仍然坚持以60岁为标准。据悉国资委有一个规定，今后国有企业的主要领导任期为3年一届，继续任职的要再履行手续。那么是否可以这样理解，今后国有企业的主要管理者就是任命，不存在所谓的企业家职业化的问题了。是不是也意味着今后对于像你这样企业教父级的管理者也不会再有？

王效金：从任期上，国有企业的主要负责人任职期限有了约定。可以这样理解，国资委就是为了防止内部控制人。至于“企业教父”或者“企业精神领袖”这些称呼，那都是社会上的一些说法，不是国家所倡导的。

记者：古井在近20年中，之所以能够持续地发展，就是因为你的战略思想能够得到持续地贯彻。海尔、联想等等都是如此，那么按照国资委的规定，古井的这种模式今后是不是也将不复存在？

王效金：是的，有可能。不论是国有企业，还是民营企业，我认为国资委不应该一刀切，而要实事求是，应该站在企业的长远发展和战略高度来考虑，应该根据该企业负责人的身体及精力状况，应该根据该企业负责人思想是否能够做到与时俱进来决定。作为一个公司，要充分发挥董事会的作用，而不是规定轮岗制。因为规定了任期时间，有的企业负责人可能就会有想法，从而不利于企业的发展。无论是国有企业还是民营企业，最终的努力方向都是建立现代企业制度，规范运作企业。如果建立了现代企业制度，那么就要发挥股东大会、董事会和监事会的作用。所以，企业负责人是否下去不能一刀切。这是值得思考的。

遗憾中的无愧

记者：你认为一个真正的中国企业家的标准是什么？

王效金：一个真正企业家的标准是：第一，必须遵纪守法，遵守社会的公认道德。只有这样，企业家才有号召力，才能受到群众的拥戴。第二，企业家必须会经营。我们要追求企业利润的最大化，这是企业家的职业。第三，在中国这个社会环境里，在中国这个特定的土地上，企业家应该是具有民主思想的铁腕人物，应该知道社会发展的大局是什么。一个人没有民主思想，他就无法推动社会的进步，企业面临的许多问题就无法解决。

记者：你在古井已经20年了，现在你最大的愿望是什么？

王效金：现在我们拥有的共同理想与梦想就是打造百年老店，推动古井的可持续发展，并实现我们所有员工的合理利益，实现企业价值与员工的价值。但对于我个人而言，一生中最大的遗憾就是去年古井改制未成功。古井出身在一个偏僻的穷地方，我个人的愿望是在有生之年将古井带上一条康庄大道，但这不是员工的问题，也不是我个人的问题，而是社会环境所造成的。

记者：你是怎么评价总结自己这20年的？

王效金：截至目前，我已经工作了38年，其中有20年是在古井度过。尤其是在古井这20年，我认为是尽心尽力的，是问心无愧的。无论是对企业，对员工，对同事，对社会，还是对政府，我不可能说我做的都是成绩，这期间也有失误，但我是用良好的愿望和负责的精神去认真地工作，去尽心尽力地奋斗。如果说我们的工作有这样或那样的失误，那不是我们的态度问题，而是能力和水平问题。在古井的这20年，我有幸福，也有欢乐；有鲜花，也有掌声；但是也有辛劳和辛酸。这20年，在古井员工的支持下，在古井管理层的支持下，在老一代的支持下，在新生代的支持下，我们毕竟是扎扎实实地走过来了。固然有许多不尽人意之处，但是我还是比较满意的。无论今后我是继续在这个位置上，还是不在这个位置上，凡是涉及古井的事，我绝对会做到知无不言、言无不尽，绝对是满腔热情地来支持和爱护古井的事业。我在这个位置上如此，即使明天下台，也绝对确保今天工作到下午6:00。

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