贝塔斯曼十年中国成长史(图)

    潘燕近照

    ●我们已经摸索出一条成功的适合中国国情的媒体俱乐部的方式，我们会更多依靠自己本土化的策略

    ●现在，打价格战已经不是获得优势的途径了，在不远的将来，书业竞争的关键在于服务的竞争

    ●本土优秀人才的培养与获得，是贝塔斯曼开展业务的第一天到现在天天面临的挑战

    受访人：辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司总经理潘燕贝塔斯曼管理(上海)有限公司高级公关主任姚婷

    采访人：本报记者 陈香

    电话那头的潘燕，声音温文，语速平缓，然而却坚定。在她的身后，隐约可见的，是那个庞大的贝塔斯曼帝国。

    十年。十年的光阴会带来什么？平地会拔起高楼，幼苗会长成大树，对于时间的力量我们从不敢怀疑。1995年，那个静静走入的，“三个人”，“一张桌子，一张椅子的”，“没有空调，没有传真机”的贝塔斯曼，现在在中国已经拥有了1万多平米的办公场所，它的业务由邮购、网上销售、到连锁零售再到批发，全面进入中国出版物的分销市场。而伴随它成长十年的当年的那些如花少女，是否鬓边已经掠上了一丝不易为人察觉的华发。

    读书报：读者感兴趣的是，在今天拥有150万书友会会员、53家连锁书店，还有30多家书店正在筹备开张的贝塔斯曼，十年前刚刚在上海创立的时候是什么样的？据我所知，贝塔斯曼是搬过三次家。

    潘燕：对，你对我们了解得很清楚。(笑)1995年开始筹备书友会时，我们在中方合作伙伴中国科技图书公司的顶层办公，就是后来媒体所谓的“小阁楼”，和现在大家所认为的世界500强公司应该有的办公环境区别挺大的。刚开始创立的时候就3个人，一张桌子，一张椅子的，而且当时我们还没有买传真机，经常要到中方办公室发传真。97年推出书友会，我们就变成了10个人，搬到了文化街福州路，当然租金也要比高档写字楼便宜。随着人员不断变化扩大，包括我们也逐渐有仓储的需要，所以在1999年的时候搬到了罗秀路，占地1万多平方米，拥有两座办公楼和三个非常大的仓库，容纳了仓储、物流、配送等所有环节在里面。

   读书报：可见，贝塔斯曼还是相当低调的。为什么贝塔斯曼没有像其他的跨国媒体一样，刚刚进入中国的时候就开始大肆招兵买马，而且也没有进行任何的兼并和收购？据我所知，tom.com就是通过这样的途径迅速膨胀的。贝塔斯曼的中国的发展战略是？

    潘燕：我们是非常早进入中国图书市场的外资企业。1993、1994年和上海新闻出版局谈判时，回顾当时的政策环境、政府环境，包括媒体环境和顾客环境，我们尚在起步阶段，不是非常张扬。对一家外资的进入，大家抱着观察的态度，包括我们感觉，对中国的图书市场还是需要时间去磨合和了解的。所以，我们跟世界500强里制造业、消费品公司进入中国有很大的不同。

    我们通过兼并这样的模式来进行企业扩张还是很少的。贝塔斯曼直接集团在全球22个国家都有书友会的形式，通过书友俱乐部的模式去发行媒体产品，比如图书、音像产品等，并团结读者，它是进入很多新市场的敲门砖。从1997年做书友会到现在，我们已经摸索出一条成功的适合中国国情的媒体俱乐部的方式，所以就目前来说，我们会更多依靠自己本土化的策略。

    贝塔斯曼是一个专业公司，而tom.com是资本运作，买进卖出，各自目的很不一样。tom.com有一句话说，“不跟业务谈恋爱”；就资本而言，如果他们看见这个行业是薄利，甚至是零利润的话，可能就马上撤了。所以，这是业务哲学的问题。

    读书报：书友会的形式成本会比较高，在物流、配送和后边的客户关系管理的服务上，需要大量投入。贝塔斯曼为什么选择这样一个成本比较高的活动模式来进入新的市场呢？

    潘燕：贝塔斯曼的书友会是一个包括邮购、零售，还有网上书店等多渠道服务的直销模式，它高于普通零售的地方就是，它了解谁在买书，买什么样的书，甚至哪个顾客姓什么，在哪个地区，怎么去联络。作为直销模式多渠道服务的背后，不管成本怎样，仓库、物流、邮购，都是绕不过去的路。当然，怎样降低成本，怎样提高经营的回报，是任何企业每天必做的功课。书友会相比传统的书店，没有很大的固定的店面租金和营业员的开销，但多了的就是对顾客信息服务的成本，包括热线，所以，每个经营模式都会有它的利弊。贝塔斯曼来中国，是经过慎重的可行性研究的，比照过传统的零售、店铺销售后，还是准备采取直销方式。

    现在，所有书业从业人员所面临的现实就是，随着中国经济的发展，人员工资的提高，书业的人员成本一点一点的往上去，书价却没有同比增长，甚至没有纸张的价格攀升快，这已经不仅仅是我们一个企业面临的挑战。

    读书报：贝塔斯曼在刚刚进入中国的时候，书友会这种形式在国内可能还不是特别广泛，国人对它的认识也不太充足。那么，在它的发展和推广过程当中，遇到了什么障碍吗？

    潘燕：最大的障碍就是培育市场。因为邮购存在着信任度的问题。我们的会员在接受在家订书的方式之前会有疑问，我把钱先汇给你，你是一个什么样的公司？为什么对我这么好？给我寄目录，还给我优惠。当然现在大家对这个形式太熟了，而当时，我们在培育市场方面的投入，作为一个行业的先锋来说，是很大的。

    读书报：后来这种形式慢慢地被接受的原因是？

    潘燕：就是对消费者有利。现在打折是很普遍的现象，但1995年的时候，一个图书经营公司在全国范围内大量地打折，这件事情在行业里也是掀起轩然大波的。

    姚婷：除了模式有成功的因素外，还有就是工作要做到实处。对于会员的承诺，对他们提供的各种服务，包括增殖服务，及时、安全、准时的送货服务，还有我们目前大量投资的负责回应全国会员的来电咨询和电话服务的热线中心，现在已有100多位员工。还有一些增值的东西，比如去年我们争取到了一个专属的邮政编码，209001,这样客户从寄出信件到我们收到并汇出包裹到他收到包裹，周期可以减少三到四天。做书友会，不是说把一个会员招进来就可以了，招进来之后，还需要不断在他身上投入，保证他作为一个会员现在和将来所能得到的所有的权利。所以我们会经常做一些会员活动，包括“蓝色沙发”，把作家请到读者当中来，提供给读者和作家零距离见面的机会，这些事情点点滴滴在一起，就构成了书友会的魅力。
   读书报：那么，贝塔斯曼的这些举措能不能够被仿效？比如书友会和网上书店，有没有遇到国内企业的挑战？

    潘燕：书友会也好，互联网也罢，市场都是开放的，包括地面的连锁店，我们知道北京、还有一些大城市也有做得很成功的，但我想，关键在于如何在三个渠道上兼而有之，而且进行整合。我们的图书俱乐部现在在全国拥有150万的核心会员，即积极的、定期地在购买我们产品的会员；网络是俱乐部的支撑，同时对在线的非会员也能起到一定的作用；连锁店也不仅仅是在上海，目前我们53家店面是分布在全国13个城市，将来还会进入到更多的城市。现在，我们考虑的是如何尽可能利用我们现有的资源去开发方便我们会员的渠道，因为对于会员来说，渠道越多，跟书友会沟通的渠道就越多，对他就意味着更方便。现在，打价格战已经不是获得优势的途径了，可以看到，在不远的将来，书业竞争的关键在于服务的竞争。直销最大的挑战就是如何管理客户关系。

    读书报：那么，在客户关系管理这一块，贝塔斯曼有什么秘诀呢？

    潘燕：我们在2003年的时候就启动了一个服务于仓库的库存及物流方面的平台，在这个平台上，实现了所有库存的条形码管理。或许你参观过一些大型书店，你可能看到，还有很多企业在使用手工记帐的方式，这样就不能达到和零售店之间的实时交流，而我们这个平台可以保证，不管今后图书进入多少城市，都可以进行无时差的管理。我想，不能我们今天获得了零售许可证，就在全国大张旗鼓开了200家店，但是服务完全没有跟上。

    另外，我们的客户数据库也达到了惊人的量。我们对于所有购买产品的会员都有非常详细的记录，包括购买喜好、阅读喜好、联系喜好(即他希望你在什么时段用手机，还是电子邮件的方式和他联系)。知道把书卖给了“谁”，这就是企业强有力的后台。

    现在我们还在做俱乐部的细分，以前全国的会员每人得到的都是同样的一份目录———同样的封面，同样的推荐书目，现在，我们从去年开始就把全国会员分成了四个俱乐部，包括22岁以下的年轻群体，22岁以上成熟的群体，0～6岁的孩子和他的母亲育儿类的群体，和以女性为主的、喜欢买生活小礼品的这样群体。针对各类群体，我们推出有差别的服务承诺和产品推荐，以及不同的封面设计和语言表达方式，把俱乐部做得更人性化，让读者在每个阶段都可以在书友会中找到自己的需求。

    读书报：十年前，贝塔斯曼以书友会形式登陆中国，今天它的业务由邮购、网上销售、到连锁零售再到批发，全面进入中国出版物的分销市场，那么，下一步，贝塔斯曼在中国会有什么样的动向？

    潘燕：我们的心态一直是，先把手头的事情做好。至于说未来能做什么，我还是一贯的态度，就是看中国的市场环境、政策环境、行业环境给我们多大的空间，这是公司要做出战略性的决策首先要参考的。

    读书报：我发现一个有趣的现象，书业外企如贝塔斯曼等对中国的图书市场有非常之大的决心和信心，但是国内的出版企业和发行企业倒是对国内市场信心越来越不足。中国国民阅读率持续五年走低，在这种情况下，是什么让贝塔斯曼对中国图书市场有如此之大的信心和决心？

    潘燕：这个问题我们也经常在和总部沟通，因为总部也在询问我们对市场的判断。

    我们图书出版要考虑服务整体阅读，而不是框死在平面印刷里，把思路拓展出去，因为整个社会的阅读需求还是呈上升趋势的，只不过在不同的媒体上流通罢了。现在MP3非常流行，贝塔斯曼在有些国家也已经开发出了让开车的人听的有声读物，这实际上就是内容的不同呈现形式。专注于做某种媒介的要注意这些变化，因为变化可能是一种新的机遇和挑战，但具体就要看自己的能力了。产品的呈现形式能有新的创新，发行通路也是。比如现在人的购买习惯，十年前的便利店是很少的，在五星级饭店旁边才有那种非常昂贵的便利店，现在便利店都开花了，大爷大妈都进去了，通路不就创造出来了吗？有时候通路创造出来了，市场也就培育起来了。

    读书报：那么，回顾贝塔斯曼十年来的发展历程，您认为，贝塔斯曼落地中国面临的最大挑战是什么？

    潘燕：一个外资公司进入到文化领域，必须对本土人的精神层面、人文方面的东西要有透彻了解，在此前提下才能发展业务；所以，本土优秀人才的培养，或者说是获得，是贝塔斯曼开展业务的第一天到现在天天面临的挑战。图书行业有它的特殊性，它的人才的吸纳与其他行业相对来说比较困难。如果我们来做香波、牙刷牙膏，甚至金融等等，其他行业的人才都可以挖过来，但是在我们这个行业，企业只能像一个培训学校，把一些整体素质、知识结构比较好的员工招进来以后，从零培养。

    我认为，贝塔斯曼中国公司面临的另一挑战就在于，怎样把经验恰到好处地用到中国，与中国的市场情况相结合。经验熟了，用得多了不行，可能会水土不服；经验用得少了，资源又浪费了。

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