小米科技，利用互联网改造传统产业链

     缩短的供应链同时还影响到仓储、物流及资金链的变化。

     与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同，小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。

     根据小米提供的数据，它在11月的出货量是200万台，其中70%的量走电商渠道。每周二的抢购按照仓库的库存量销售，数字为30万至40万台，手机的库存周期完全周转一次大约是10天，配件类大约3至4周。

     没有库存积压就意味着节省了仓储成本。目前，小米有六大仓储中心，北京仓库的面积是5000平方米，上海为4000平方米，深圳、成都、沈阳、武汉的仓库更小。目前，仓库每天最高能发15万单，一个月能发400多万单，即便明年的产量和销量翻番，也不用扩建仓库。

     小米在物流上并不能节省太多成本，它主要外包给顺丰和如风达，这两家公司不能覆盖的地区则由EMS发货。每单商品寄到本市的价格是8元，到省内10至12元，最远到达新疆、西藏运费是20元。

     在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。小米手机的主要渠道成本就是运输成本，平均每台手机的渠道费用是20元左右。华为副总裁余承东从侧面证实了这一点。华为最近推出了一个独立的手机品牌新荣耀，模式与小米类似，主攻电商渠道。他提到，相比传统渠道的同类华为手机产品，价格至少能降？30%。

     在传统手机制造业，手机厂商的渠道费用通常占到手机售价的20%至30%。这意味着，与小米同价位的手机中，有400多元要支付给渠道。

     此外，传统手机厂商通常还要花一笔约为售价10%至20%的营销成本，而小米则主要借助自己的论坛。它目前的会员总数约1000万，日发帖量50万，总帖子1.5亿。小米很少做传统渠道的广告投放，在新媒体社交平台上的营销成本很低，几乎可以忽略。

     这让小米有了更多的定价优势。

     同时，自建渠道的另一个好处是，小米不用依附于运营商渠道，增强了谈判的话语权。

     一个经过证实的情况是，小米可以要求运营商先付款再拿货。在话费补贴上，运营商也把小米放到了第一梯队客户看待，给予最优补贴。因为“红米卖得特别快，一般在来货3小时内就会卖光”。

     这些优势最终会体现在资金流上。

     一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。通常，手机厂商的资金周转周期主要受到上游供应商和下游渠道影响。在芯片和内存等核心器件方面，小米和其他手机厂商一样需要先交订金，但在它的规模逐渐变大之后，相应的账期就会有所拉长。小米主要缩短了销售回款周期，网上支付不提供货到付款，都可以立刻回款；而30%的运营渠道也是要先付款后拿货。“小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会出现‘应收账款’。”上述审计师说。

     这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离——要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只有当应收账款回收后才产生利润。

     这种模式也使现金流更为健康。林斌证实说：“小米在资金上压力较小，能够更快地组织下一步的生？产。”

     由此你可以总结出：小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。

     传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了——只有通过不断推新品，才能保证利润。

     而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。这是互联网模式对价值曲线的一个改变。这需要一个盈亏平衡销量点——比如，100万台。小米在达到这个销量之前，不仅面对上游厂商话语权弱，成本分摊也很要命。

     这种盈利模式的关键在于，小米如何拉长生命周期。以米2为例，2012年8月16日，小米发布米2，售价1999元；2013年4月9日，在保持1999售价的前提下，小米将米2升级到米2S，在CPU性能和相机像素上做了提升；2013年7月，小米对米2S进行降价到1699元；2013年9月5日，小米将米2S的内存升级到32G，价格提升到1799元。可以看出小米在有利润之后进行降价，或者提高手机的性能，以保证手机的性价比一直处于同等价位中最高的水平。

     正是这种“性价比”或者说先亏后盈利的模式，引来了粉丝的消费热情。小米也以此来建设自己的品牌。

     小米用3年的时间，创造了一个并不那么易于模仿的商业模式。电商、论坛、用户参与维护的软件及代码、移动互联网入口——这里拼的不再是线下渠道和工厂，而是构成了新的用户关系、定价基础和信息反馈流程，传统制造业公司假如仅模仿其中一环，很难达到预期效果。

     在代表优先购买权的小米F码出现后，其他公司也跟着推出了花粉、J码和乐码等，但很难将其有效贯穿在自己已有的商业模型中。

     当一个产业中出现了一个低价竞争者，并且它还能依靠自己搭建的模式活下去，那么对于其他公司而言，这是一个极其危险的信号。

     对传统手机厂商来讲，很难从已有渠道转型到电商模式，这样做就必须理清与运营商、经销商之间千丝万缕的利益关系，让现有基础产生动摇。不靠硬件赚钱，对它们来讲更是一件痛苦的事情，从原本每台手机20%的利润到现在接近不赚钱，这对它们的财务数据是一个很大的挑战。

     但小米模式的风险也在于，当它逐渐变大，价值链上的各个环节却可能不会同步放大。而如果它对产业链没有足够的控制力，可能还是难以依赖定价的策略而保证未来几个月有足够盈利。财务上或者很多外界分析中提到的所谓“期货”方式，在它变大后又是否能够保障良性循环，这成为一个问题。

     2013年10月，前谷歌Android产品管理副总裁Hugo Barra加盟小米，这不仅是技术实力上的加强，也被视为小米全球化战略的开端。从4月开始，小米就开始拓展台湾市场，下一步计划走入东南亚。

     从全球化角度来看它与主要竞争对手，比如华为和联想，劣势仍然十分明显。华为在全球拥有成熟的渠道体系，对运营商的控制力较强，同时，它还有技术和全产业链优势，这让它对上下游控制能力都很强；联想手机也已经开始计划走出去，它一直以来形成的渠道优势会让它在这方面受益。而小米的粉丝经济并不足以支撑它在海外的表现，依靠论坛及粉丝经济等手段暂时还无法把优势扩展到国外。

     所以，当格力的董明珠面对雷军时，尽管后者表现出了较强的侵略性，她还是敢于拿出10亿赌明天。董明珠的底气在于格力作为传统制造业对产业链的控制力，有粉丝的苹果一样有强大的专利和零配件控制力。三星则在上游和技术上渗透到每个环节；而小米不大可能依赖粉丝经济搞全球化，MIUI是否有全球竞争力也有待观察。

     在从小变大之后的这场竞赛里，小米需要反过来向它的对手学习。

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