【热点】怎样给员工发奖金？

    记得我还是个小员工的时候，我所在的部门有百来号人，每次到了年底要发奖金之前，部门领导都要把自己关在他的房间里一整天，不许任何人去找他谈事，那一天他只干一件事，就是把奖金分配到每一个人，当时我们都戏称领导是在闭关修炼。我一直想不明白，为什么他要那么干？直到我也成了别人的领导之后，我才 知道当时的他有多么为难。
 
    “发奖金”的另外一面就是“看表现”，每家公司都会有“员工绩效考核办法”或相应的规定，一般来说这就是看表现的依据之一，但是绩效考核的结果，真的足以让领导很容易去发奖金吗？我的经验告诉我，没那么容易。如果真那么简单，那么用计算机套个公式就可以算得出来了。当然，若是绩效考核能做到百分之百 的客观，那就可以省掉很多“人为判断”的时间。我的做法很公开，但不一定公平，我会先将奖金分为几个档次，并做出各档次人员的百分比分配，再拿出该员工的考核结果，叫上相关的主管，直接讨论那个人该分到哪个档次。每个人都依照此方法弄完后，再做一次全面的微调，基本上就算搞定。与主管讨论的内容，无非是参 照考核的结果，说说该员工的整体表现、特殊事迹以及各主管对他的主观认定，请注意这里说的是“主观”，因为我认为很难做到客观。
 
    另外有一个比较简单的方法，就是“授权”。把奖金按照你自己的数据来源（可以是员工的考绩，也可以是你自由心证的结果），对你所属的二级组织进行奖金总额分配，然后由各二级组织的主管去伤脑筋发放个人的奖金。这样对你这个当领导的人来讲，是最省事的。
 
    其实，奖金不管怎么发，最主要的是要做到“发的人心甘情愿，领的人皆大欢喜”，这种体会相信会在每个人的心底找到说服自己的答案。
 
    张静  资深人力资源总监

    我们激励员工的方式方法应该说是全面的、周到的，从激励的层面上来讲，精神的、物质的都有；从激励的层次来看，高、中、基层员工都覆盖到了。
 
    我们设计了网状激励方案，除了公司的年终奖和季度绩效奖以外，还特别拨出一笔款项用于专项激励，而专项激励是分为部门级、体系级、公司级的，各部门、各体系可根据自身情况制定方案，公司审批通过后即可执行；针对重大的临时性的工作，还可以制定“临时重大项目奖励方案”。
 
    软件公司员工最大的特点就是他们是知识型员工，不仅所从事的工作本身要求他们快速更新知识，员工自身也有很强的学习意愿，基于此，我们打造了 “4*4”的培训体系，按照人员类别分类进行课程设计和人员培养，有针对高层的“金星计划”、针对中层的“银星计划”、针对新任经理人的“启明星计划”、 针对新员工的“新星计划”，同时从时间上保证每天、每周、每月、每季度都有课可学；设计了覆盖管理、技术和职能三大职类的职业生涯规划体系，为员工自我管理、能力提升、职业发展提供了重要依据和方向。此外，我们还为员工提供弹性工作时间、午休、免费体检、免费旅游、生日礼物、员工班车、员工宿舍等人性化的 福利，并组建了员工俱乐部，使员工的业余生活更加丰富多彩。为了解决中高层管理人员日常生活和工作交通问题，于2010年推行“出行无忧计划”，为部分管理人员配置了出行用车。
 
    以上这些措施都极大地激发了员工的工作积极性，也正因如此，万兴在2009年、2010年连续两年获得最佳雇主的荣誉称号。
 
    方泉  人事部经理

    奖金是对于员工绩效表现进行正向激励的重要手段。很多时候，员工和管理者会把奖金的概念聚焦于现金形式。而事实上，随着人力资源管理理念的更新，奖金的形式除了传统概念上的绩效奖金，还包含很多物质及非物质的表现形式。
 
    单纯就绩效奖金而言，通常分为三种：一，跟随绩效周期与绩效评估成绩紧密挂钩的绩效奖金，也称绩效工资；二，为了奖励员工的特殊贡献或者在某些非日常性工作中的卓越表现，我们会就一些具体事件或者员工行为予以现金或者其他物质方式的奖励；三，我们还会在半年度、年度大会时设立创新奖、优秀团队奖、优 秀个人奖等奖项，予以奖励。
 
    此外，公司还提供各类由公司支付费用的培训机会、轮岗、带薪假期、晋升、加薪、列席高级别会议、公开表彰等形式，都可归入奖金体系。

    员工在工作中希望获得的不仅仅是现金收入，更多的是获得使自身增值的机会和能力，所以我们设立了物质/非物质、定期/不定期、个人/团队等多维度相结合的激励体系。
 
    我们的激励体系建设，经过对于不同类型的岗位职能、绩效预期以及各岗各级人员的构成情况进行综合性分析，结合公司战略需求，以企业发展的需要和提升公司战略执行力为核心，而设计出的，目的是为了使得企业员工能力与职业发展可以和企业发展同步同向进行。战略执行力首先来自于员工的工作动机，只有对于员 工工作动机有比较清晰的了解，才会使得激励手段的运用达到甚至超过预期效果。
 
    奖金是激励体系的具体表现之一，也是一个系统性工程中非常重要的环节，但绝不是激励体系的全部。我们最近又在研发一些新的激励模式，希望能进一步实现员工与企业的共赢。
 
    楚辀 薪酬咨询经理

    从整体上来说，按照销售岗位和非销售岗位的不同，奖金也分为两大类：年终奖金和浮动奖金。
 
    销售人员和非销售人员共同的部分是年终奖金，这部分比较固定，与公司的业绩好坏无关。在中国比较普遍的是十三薪或者十四薪，这可能源于中国人喜欢年底派发红包的习惯。
 
    而销售人员和非销售人员奖金的区别主要是在浮动奖金。销售人员的奖金是按照业绩提成来发放，而非销售人员的奖金占的比例会相对低些，可能只有工资的10%~15%，但级别越高，奖金的比例会越高一点，因为这些人的行为可能会对整个公司的业绩产生比较大的影响。
 
    奖金的发放方案多种多样。第一种，综合业绩计划，也是用得最多的方法，70%以上的公司，都在选用这种业绩计划。公司从全球业绩、中国业绩、部门业 绩、个人业绩等多个维度来考虑给员工发浮动奖金，然后再给各维度设定不同的权重，从而形成综合业绩计划。
 
    当然，虽然也有公司全球业绩不好，但是在中国特别好，就可能会单独给中国员工额外的奖金。第二种，现金利润共享，就是说有些公司除了额定的奖金之外，在某一年利润特别高，为了激励员工的行为，拿出盈利按 百分比发放给员工。第三种，个人业绩奖励或者叫团队业绩奖励，对研发类员工会用得比较多，因为可能需要一年或者更长的时间，项目才能付诸实施，才会产生具体的产品，所以对这些部门，很难用公司业绩衡量他们的业绩。

    奖金的发放原则，必须在设计奖金方案的初期就要制定好，这样员工才会针对目标去付出努力，管理者也不至于在发奖金的时候再头疼。除了制定好发放方案外，在每个季度或者每个月都要给员工一些反馈，对他们的进行评价和提示，并给他们一些指导性的改进建议。
 

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