七匹狼融资购买店铺出租 零售转型商业地产

　　转型零售三年盘点

　　七匹狼正式提出战略转型是在2010年年报，当时在公司总体经营情况中介绍，2010年是公司执行战略转型的关键一年，公司围绕着“批发”转“零售”的战略目标，以终端消费者需求为核心出发点，并由此引导公司在管理模式及供应链模式上的优化。那么，三年之后，七匹狼的战略转型实施效果如何呢?

　　如果连续阅读过七匹狼过去数年年报，那么2012年年报很可能让投资者心惊肉跳。与以往年报不同，七匹狼在2012年年报篇首进行了重大风险提示：由于采用订货会体制，公司财报对于终端销售反映会滞后，2013年的销售状况与业绩表现可能受到2012年终端销售状况的影响;宏观经济影响带来的消费终端的景气度将对公司业绩带来直接影响，如消费终端持续低迷，将对公司未来业绩带来影响。

　　当然，这种宏观经济层面的影响与经营模式带来滞后反映的因素，并不能检验战略转型的实施情况，我们还需要回到公司的经营层面来进行具体分析。

　　就业绩而言，七匹狼2012年情况可圈可点：实现营业收入34.77亿元，净利润5.61亿元，分别同比增长19.05%与36.09%。与其他规模相近的同行业上市公司相比，七匹狼的业绩增长情况亦独树一帜(见表3)。

      不过，从年报披露的终端渠道情况看，七匹狼很可能开始面对转型零售的挑战。在介绍渠道现状时，七匹狼指出，截至2012年12月31日，公司拥有终端渠道共计4007家，比2012年同期净增加31家。同时指出，整体来说，受宏观经济影响，外延式扩张在报告期内受到一定压力。

　　值得关注的是，七匹狼2012年年报并未具体介绍终端渠道的结构情况，而在2011年年报中却具体介绍了自营与加盟店年度增减与分布情况。我们认为，七匹狼2012年年报的这种信息披露的倒退，很可能是因为当年加盟店数量出现了大幅的净减少。

　　在转型零售的过程中，七匹狼2011年净增加终端渠道451家，其中以加盟方式净增加门店309家，以直营方式净增加门店142家。如果2012年七匹狼自营方式增加门店维持在142家的水平，那么在总渠道净增加仅31家的情况下，加盟店数量净减少超过100家。如果是这样的话，与2011年加盟店净增加309家相比，净减少超过百家的趋势可谓惊人。

　　如此，就七匹狼而言，如果出现直营店增长而加盟店增长减缓甚至负增长的趋势，除去宏观环境的因素外，似乎需要检讨其经营战略了。一般而言，老店贡献稳定业绩，新店需要培育期。七匹狼加盟店可能开始净减少的趋势，无疑使其未来业绩面临极大挑战。

　　可喜的是，七匹狼在2012年年报中有些许类似检讨的内容，只是表述比较隐晦。比如，在分析公司困难时指出，公司从“批发”向“零售”转型，人才储备及人员观念与零售企业之间存在一定差距，渠道架构对于零售推进可能存在抵触，需要进行进一步调整。

　　其中，人才储备因素在七匹狼过往年报也曾提及，但“渠道架构对于零售推进可能存在抵触”这一因素却是首次提及。而前述关于加盟店出现负增长的分析，很可能就是这种“抵触”的具体后果。

　　如果将单纯的品牌运营视做“批发”，那么向“零售”转型后，所增加的终端零售业务显然与原有的单纯“批发”属于不同的生意。这从七匹狼近年来的年报中所反复提到的“人才储备”方面的困难可以得到印证。由于业务拓展至“微笑曲线”的零售一端，无疑会从多个方面影响原有渠道，后者出现反弹与抵触亦在情理之中。

　　其实，从最初提出转型的情况看，七匹狼对这内外两方面的挑战似乎估计不足，其核心目标亦值得商榷。

　　七匹狼2010年年报中，在介绍渠道建设时提及了战略转型的一些考虑：“批发”转“零售”的战略转型，其核心目标在于改变公司原有不关注终端的经营模式，将零售终端消费者需求作为战略及经营的核心出发点。进而又指出，公司战略转型不影响代理商和经销商在公司渠道中的重要作用，在未来几年甚至更长的一段时间内，公司仍然是以特许经营为主的渠道模式。

　　可见，七匹狼将“不关注终端”归责于经营模式，进而为了关注终端而向“零售”转型。然而，同样是在类似经营模式下，远如POLO，近如安踏体育(02020.HK)，依然处于不断发展壮大之中。即便是遭遇行业冬天，安踏体育相对而言亦受影响较小。

上一页  1 2 3  下一页