三星如何在亚洲金融危机中崛起

　　设计革命

　　“三星要想成为世界第一，在质量和设计上也要成为第一。”在1996年的贺词上，李健熙已经强调过设计的重要性：“21世纪是文化的时代，是知识决定企业价值的时代，企业也要超越卖产品的时代，必须进入买企业哲学和文化的时代。”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量来打造蕴含哲学和灵魂的三星设计开发。

　　2005年4月13日，李健熙带领社长团参观完在意大利艺术中心米兰举行的家具博览会之后，在米兰四季酒店的会议室召开了设计战略会议，并宣布了“二次设计革命”。

　　“三星的设计技术还相当欠缺，除了anycall，其余的都不行。今后经营的核心不是质量，而是设计。”他在重新确定设计决定第一的同时，下决心要确立三星独创设计风格。

　　他的判断是正确的，三星产品的设计水平有了质的飞跃，1997年-2006年，三星连续在世界设计公开展览会(IDEA)中获得35个奖项，2008年三星款式设计学校获奖作品达14个，这些都证明了三星款式设计已达到世界先进水平。

　　人才战略为了保证革新能不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”， 建立了三星电子尖端技术研究所，并将它作为未来技术研究的中枢。

　　2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career Development Center)。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。

　　李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。

　　同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。

   启动二期新经营改革应对金融危机

　　在新经营策略实施的3年后的1995年，半导体存储市场繁荣，三星电子盈利创史上新高，整个公司呈现出泡沫现象，自满情绪的膨胀阻碍了新经营战略的推进。1996年下半年起，半导体经济形势开始恶化。1997年末金融危机袭来，三星电子陷入全面危机。

　　三星电子财务状况极其恶化，出现了资本减损的问题。因汇兑平价损失及海外事业亏损等负债6万亿韩元，贷款达13万亿韩元。照此发展，三星电子在未来2-3年内难以重振，公司面临成立以来最大的一次危机。

　　然而庆幸的是，在金融危机来临的前一年，三星电子已经开始实施经营革新战略。1996年，尹钟龙担任公司总裁，以自律经营、效率经营、简单经营为理念，开展第二期经营革新活动。所以三星电子仍具备萌动的应对危机的能力。

　　1997年11月底，三星发表了所谓经营体制革新方案，其核心内容是精简30%的机构，1998年节省总开支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投资规模缩减30%。

　　1998年7月下旬，李健熙与企业高管们再次聚集一起展开大讨论，会议制定了大幅调整企业结构的方案，此次机构调整的核心在于产业选择、产业重心、出售无收益资产、削减不必要支出、裁减人员和机构、减少库存和债券等。

　　1.果断处理无收益资产。

　　为改善收入结构、回笼资金，三星需要将无收益的资产处理掉。三星电子分别以2000亿韩元的价格出售利川电气和不动产，搜集高尔夫会员券，并回收5000亿韩元的企业职工贷款，这些举措使三星电子共回笼1.2万亿韩元的资金。

　　2.减少产品库存和债券。

　　以彩色电视机为例，三星让生产工厂停产2个月，将4个月库存减少至2个月。在债券方面，1997年末，三星电子仅在一年内就把所持的8.8万亿韩元债券缩减了32%。1998年末，又减缩至6万亿韩元。

　　3.削减不必要开支。

　　三星电子废除了虚高的福利制度，最大限度在削减会议、接待、交通等方面的支出，并把车辆管理等低附加值的业务转为外包。这一系列措施使三星电子每年节省了1.5万亿韩元的不必要支出。

　　4.裁员。

　　三星电子不仅大力裁员，还完全废除制造部门的科、部级组织。任员级别以上的部门也从1996年的220个减少至170个，减幅达22%。同时还在人力资源部设置职业规划中心，帮助离退人员重新谋职。

　　5.整顿低收入产业。

　　为集中力量发展有潜力的核心产业，三星电子或分化赤字严重和没有前景规划的产业30多个，涉及产品140多种。

　　6.从产业盈亏、资金周转等方面着手，改善财务结构。

　　随着库存与债券的减少，三星电子的资金流动情况得到明显改善，公司的经营体制和财务结构逐渐得到固化和优化。在抛售和撤离产业、减少库存和债券的过程中，出口和销售额减少了近1万亿韩元，但自1999年起，公司每年节省两万亿韩元左右的费用支出，这足以与亏损部分相抵。

　　摆脱危机，新的飞跃

　　经过两年多的结构调整，到2000年三星电子的负债率从亚洲金融危机后的300%降到了85%，财务状况得到了极大改善，三星电子结构调整的结果，引起了国外主要大学研究机构新界的关注成为他们研究的对象。

　　三星电子2012年销售额为201.1万亿韩元(约1869亿美元)，比上一年增长21.9%;营业利润为29.05万亿韩元(约270亿美元)，增长85.7%。这家在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，几近破产的韩国企业，在短短十余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”。

　　变革的结果是，三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。今天，虽然他已经辞去了三星董事长的职务，但历史是不可磨灭的。

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