营销管理的核心

    1、营销管理的核心是什么

    任何一个企业的经营目标都是利益最大化, 无论是长期的还是短期的. 企业的利益主要表现为以下几个方面, 亦即利润、市场占有率和顾客忠诚度, 其实后两者的最终目的也是为了实现利润. 那么, 企业实现以上目标的手段是什么呢? 我们可以举出很多手段, 例如提高产品质量、制定合适的价格策略、良好的促销手段以及高效的销售渠道等, 也就是我们常说4P. 但是, 再好的营销手段, 都必须要人来执行. 没有一个高素质的销售团队, 或者销售人员工作不努力, 再好的计划和销售手段也是空谈. 因此, 建立一个高素质的销售队伍, 以及激励员工努力工作, 就是营销管理的核心内容.

    我们经常看到这样的企业, 它的营销计划制定得很好, 也有充足的销售资金, 对销售部门的服务和支持也很到位, 但销售业绩就是很差. 不言而喻, 在这样的销售过程中, 大量的资源都被浪费掉了. 问题的症结在哪里呢? 问题的症结就是出在销售队伍上, 一是销售队伍整体素质较差, 二是销售人员没有努力地工作. 而解决这两个问题途径却是相同的, 那就是建立一套行之有效的员工激励机制. 这是因为, 只有良好的激励机制才能留住人才, 只有良好的激励机制才能使营销人员努力工作并且有创造性地工作.

    当然, 并不是说, 有了一个好的激励机制, 就一定能创造好的营销业绩. 良好的营销业绩的取得, 还需要有很多条件, 如正确的营销策略、良好的后勤服务、公司各部门的协调配合等. 但这里强调的是, 员工的激励是比上述各项更根本的前提, 因为员工的激励, 实际上是公司运转的动力机制, 如果销售队伍没有工作动力, 其它条件再好也是无济于事的. 企业的运转就好像是一辆汽车, 司机就好像是企业领导, 他制定计划, 也就是汽车的运动方向； 汽油就好像是公司的资金； 而员工的努力程度就好像是发动机的工作状态. 是发动机为汽车提供动力, 而良好的激励机制就好像是发动机的结构, 良好的发动机结构才能保证发动机提供充足的动力, 使企业这辆汽车高速前进.

    因此我们说, 员工激励机制是营销管理的核心.

    2、怎样才是良好的激励机制

    那么, 怎样的员工激励机制才是良好的激励机制呢?

    第一, 客观性. 良好的激励机制所依据的标准应当是客观的. 这是因为, 客观的标准容易为管理者掌握, 而且, 客观的标准不容易在管理者与被管理者之间产生疑义和引起矛盾. 所谓客观性, 就是不易受个人态度的影响, 例如, 销量和回款额是客观的, 而工作态度和责任心等标准, 评价起来就在很大程度上受主观因素的影响. 而受主观因素较大的标准用于对员工进行评价时, 容易造成员工的不公平感, 甚至会起到逆激励(即奖励落后, 惩罚先进)的作用.

    第二, 公平性. 好的激励机制必须是公平的, 因为如果员工感到自己受到了不公平的对待, 激励就走向了它的反面. 不公平的待遇, 是对员工积极性最具有破坏力的消极因素. 在这种不公平待遇中, 受到亏待的员工自然不会努力工作, 因为他的工作业绩没有得到公司的承认, 更没有得到应有的回报, 他当然不会重复没有得到奖赏的行为 ( 而实际上还可以被他认为是一种惩罚). 而那些得到不正当优待的员工也不会努力工作, 原因很简单: 我在没有努力工作的情况下就得到了很好的报酬, 我为什么还努力工作呢? 而且, 一旦这类员工适应了这种优待, 他们就会把它当成理所当然的报酬, 如果有朝一日公司力图回归待遇的公平, 他们将是最大的阻力, 并且出现恶意怠工现象. 在很多公司, 不公平的主要原因是对各位区域经理或销售代表设置的销售指标不合理. 因为在大多数公司, 员工的薪酬, 是和指标完成情况直接挂钩的. 在这种情况下, 指标设置的高低, 就直接和销售人员的收入相联系. 怎样把指标设置得最合理, 就是保证激励的公平性的重要手段. 指标问题, 也是本书要解决的主要问题, 后文还要有详细讨论.

    第三, 真实性. 激励标准不但要具有客观性, 还必须是真实可靠的. 也就是说, 据以进行评价的信息必须是真实可靠的, 虽然销售额和回款额是客观的标准, 但如果这些数字是假的, 据此进行的激励就会鼓励造假者, 同样失去了激励的意义. 因此, 要保证信息的真实性, 决策者必须拥有畅通的信息渠道, 从而保证自己的决策建立在信息真实的基础上.

    第四, 竞争性. 所谓竞争性就是说, 激励机制必须保证在员工之间形成竞争的态势. 也就是说, 用于进行激励的资源是有限的, 这些资源在各个竞争者中间的分配是此消彼长的关系. 这样, 才能给各个竞争者造成努力工作的压力和动力.

    第五, 自我负责性. 即每个营销人员只为自己的行为负责. 即不能用其它人的行为或行为结果来考核营销人员的业绩. 这一点以后还要详细讨论.

    3、过程管理与结果管理

    在管理学上, 一直存在一个激烈的争论, 那就是管理者对被管理者的管理或监控, 是采用对过程的监控, 还是仅仅评价结果的优劣? 实际上, 单纯进行过程管理或单纯进行结果管理都是行不通的. 因为如果仅仅进行结果管理, 管理者并不能保证下级完成销售任务或达到营销目标； 另外, 上级进行过程监控的过程, 也是对下级进行指导和培训的过程. 但是如果仅仅进行过程管理, 而销售人员对最终的销售结果不负责任, 一是导致下级销售人员没有压力和动力, 二是导致上级对过程监控所投入的成本太大. 因此, 任何管理模式都是两者的结合, 区别也仅仅是对过程监控或结果管理何者更为侧重.

    那么, 应当侧重过程管理还是侧重结果管理呢? 我认为应当更侧重结果管理. 这是因为: 其一, 过多的过程管理实际上使下级管理者的存在失去了意义；其二, 即使有再多的过程监控, 如果下级管理者或基层员工没有动力, 仅仅是被动地执行上级的命令, 工作效果也不会很好. 当一个公司的业绩出现停滞或滑坡时, 如果肯定不是市场的原因的话, 管理者首先应当明确的是, 下级管理者是不会干? 还是不愿意干(或者没有干的压力和动力)? 如果是第一种情况, 就不能够仅仅采取“教”的方式, 还要配合“换”的方式, 因为企业毕竟不同与学校, 虽然应当对员工进行培训, 但员工素质如果不行的话, 仅仅培训是无济于事的, 要通过吸引优秀员工加盟来解决问题. 如果是第二种情况, 就需要给员工施加努力工作的压力和动力. 要解决上述两个问题, 都需要通过建立良好的激励机制来实现. 而一种机制, 只能考察人们行为的结果, 而无法考察其行为本身, 固而只能是结果管理而不是过程监控.

    由此看来, 管理企业和治理国家一样, 最根本的方针还是少用人治的方法, 而采取法治的手段. 当然, 结果管理并不等于是法治, 过程管理也不等于是人治. 但人治天然地具有过程管理的倾向, 法治的精髓也就在于它的非个人化, 因而更注重客观的结果. 因此, 企业管理应当侧重于结果管理而不是过程管理.

中国品牌总网

1