李宁：换标换不好反成“掉膘”

 　资源错位

　　与战略上的“讳疾忌医”、“好大喜功”不同，李宁“换标”前的一系列布局现在看来都缺乏章法，没有将有限资源集中用到刀刃上。

　　早在2007年11月，李宁宣布动用3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司57.5%股权。此后，李宁展开了一系列品牌并购与整合动作，2009年7月宣布1.65亿元收购凯胜(Kason)品牌。

　　乒羽器材市场规模有限，且主要集中于中国，诸如耐克和阿迪达斯等巨头的国际化无不是借助足球、篮球、跑步等国际主流项目而获得成功，因此，李宁对于红双喜和凯胜的并购，充其量属于生意规模的扩张，并不能因此带来品牌国际化。

　　李宁的国际化却恰好是寄望由此开始，甚至剑走偏锋。譬如，2009年12月，在香港开设首家李宁羽毛球专卖店;新加坡亦如此。2010年6月，李宁美国波特兰专卖店开业，虽然该店位于耐克总部所在地附近，但其象征意味颇浓，店里甚至出售太极拳运动服饰。

　　当然，更糟糕的还不止这些。

　　2008年8月，李宁出资9.34亿元购买乐途(Lotto ) 在国内的20年特许经营权。为了扩大女子瑜伽运动服饰售卖，李宁还聘请了台湾女星林志玲担任代言人。

　　且不说李宁相对有限的财务和品牌资源的分散问题，单就乐途和林志玲的代言倾向，外界就一致认为李宁已将专业运动品牌定位迷失于运动时尚的定位里不能自拔。

　　事实也是如此，随着运动时尚概念的“低门槛”泛滥和运营“潮退”，2012年2月，李宁宣布聚焦于核心品牌、核心业务，重新确立了李宁牌专业运动定位的规划;同时，2012年6月，公司还缩短了与乐途的合作年限，由此前的20年降为10年。

　　显然，这些本该在2010年6月品牌重塑时就该清晰回答的核心实质问题，一直被拖延至无法再维持的窘境才被提上桌面。

　　因为长期忽略或缺乏在主流足球、篮球等职业赛事运动领域的赞助投入，李宁有限的财务和品牌资源“左右摇摆”导致其2012年决心回归CBA赞助时，需要付出5年高达20亿元的巨额成本。

   错误的执行者

　　更可以佐证李宁2010年“换标”失败的例证是，当年的5人小组，除了李宁本人尚留任公司董事会主席外，其余四人现今均已离岗。

　　李宁2010年品牌重塑“五人小组”的成员包括：李宁、原CEO张志勇、原CPO(首席产品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世伟、李宁(美国)公司总经理李嘉明。

　　五人的分工也很明确：李宁负责阐释他对于运动的理解、运动的内涵，张志勇总管战略，和李宁一起有最终的拍板权;徐懋淳从产品设计角度提出建议，李嘉明从国际潮流给出意见，而方世伟直接负责执行。

　　稍显尴尬的是，这个五人小组最初的意见就难言统一。李宁曾在备选的Logo时表态“我可不可以不选”。某种程度上，这是李宁对于新标的不认可。

　　方世伟和徐懋淳更属于李宁内部的争议性人物。2007年6月，方世伟自奥美加盟;3个月后，徐懋淳到岗。2009年底，方世伟被擢升为公司CMO，实现了“三连跳”，徐懋淳也是。

　　吊诡的是，无论CMO还是CPO的分管职能，原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年时，不仅五人小组中没有郭建新，方世伟和徐懋淳也无须向郭建新汇报工作。

　　后来一系列高管离职的事实也表明，这个问题其实早已相当严重。但在当时，这些还都掩盖在“换标”背后。

　　2010年6月30日换标当日，方世伟们提出的“90后李宁”的说法。虽然张志勇、方世伟一再表示这是公司希望赢得更多年轻消费者认可，但事实却是，李宁原本忠诚的70后、80后消费群体突然发现自己被李宁“抛弃”了。

　　“从暂时风险的体现来说，第一个就是老Logo的存货，因为我们不能预见新Logo出来，对老Logo会造成什么影响。我们以往的经验是，存货要在24个月全部清掉，所以我们要更加速做这个事情。”张志勇当日说，因为自己没有这方面经验，而国内换Logo的只有联想公司成功实现了转换。他的第二个担心在于，李宁新Logo从消费者的认知到偏好的过程中，公司从产品设计到营销整个过程中创意一致性的持续执行能力。

　　张志勇所称的“担心”无一例外地发生了。2012年底，李宁公司不得不一次性拨备14亿~18亿元回购存货;即便是换标发布会当日，也因为方世伟主导部门和集团对外公共事务部的职能划分，将都市类媒体和财经媒体分别由两个部门召集。

　　而“换标”两年多来，李宁原CMO、CPO、COO、继任COO、原CFO、CEO等悉数离职。2012年4月1日，金珍君任李宁非执行董事，2012年7月5日任李宁执行董事及执行副主席。金珍君能否对症下药重振品牌，挽回此前品牌重塑的负效应，还待继续观察。

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