苏宁自我革命 欲以云商模式冲出红海

 中国品牌总网讯：张近东转身对自己秘书说，“赶快把我的新名片，给大家发发！”
今天（2月21日）苏宁把上百家媒体叫到南京，向外宣布他们的“世界首创的商业模式”——“云商”。

张的新名片是苏宁云商集团董事长，把电器去掉了。苏宁开始大张旗鼓地改名、改标、重新组织架构。

一向稳健的苏宁，开始飙了！

“2013年，转型、提速、裂变、快车道。”张近东开始发狠。

苏宁计划用“云商”模式，进行二次革命。十多年前，苏宁开启家电连锁模式，得到了快速迅猛发展，成为中国家电连锁龙头企业。

而这次“云商”模式，要达到第一次革命那样披荆斩棘的效果，似乎并不是那么简单，苏宁面临着来自内外的挑战。

图：苏宁董事长张近东介绍转型历程 摄/张沉

新模式

没有哪个商家希望在红海中竞争。苏宁也是这样，希望自我革命，通过新模式和同行搏杀，逃出红海。

当年，IBM革命的时候用的减法，而这次苏宁用的是加法。

今天，苏宁提出了“云商”新模式。听起来，有点云里雾里。

“这个模式，我们在全世界是首创。”苏宁云商副董事长孙为民，是个大忙人。他今天唯一的使命是把“世界首创”一一给记者们解释。

苏宁的所谓“云商”模式就是“店商+电商+零售服务”的概念。

张近东的解释是，以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合线上线下，服务全体产业和全体客户群。

为此，苏宁对原有架构进行调整，把原来矩阵式组织改变为事业群组。

整个苏宁云商集团分成总部管理层、经营管理层和地区执行层共三个层面。不同管理层，又分成不同的部门。

这次，经营管理层某种程度上决定苏宁这次改革的成败。经营管理层分为电子商务经营总部（也就是易购）、线下连锁平台经营总部（苏宁传统的门店）和商品经营总部（负责为商品采购）。

关于这次的创新，苏宁认为自己找到了传统商业模式和电商模式的结合点。也就是苏宁把其传统的优势项目，线下连锁店和物流配送有效供给给线上，而线上的电商模式成为新兴的购物方式，也会为苏宁迎来更多的客户。

所以，张近东说：“没有线下的电商不会得到长足发展，线下没有线上也很难立足。”

这样线下线上互相融合的模式，世界上目前还没有哪家企业在使用。苏宁将此命名为“云商”模式，也即是张近东之前提出的“沃尔玛+亚马逊”模式。

但现实的问题还是摆在眼前的，如今，登陆苏宁易购去购买电器之外的商品，会发现，商品的品种似乎还不是那么丰富。

苏宁易购负责人李斌说，2013年易购增速会最快。

毕竟，易购在电商中是后来者，需要成长的时间。2012年，苏宁易购并没有完成目标，计划销售200亿元，实际完成183亿元。这只是苏宁面临的一个尴尬而已。

新挑战

孙为民说，苏宁对利润增长没有刻意的要求，不会用利润提升信心。

苏宁电器2012年三季报显示：前三季度实现营收724.31亿元，同比增长7.1%；净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。

虽然如此，弘毅毅然注资苏宁。弘毅更看中苏宁的未来，毕竟20多年来，苏宁长线看一直发展稳健。

1990年，张近东在南京一间不到200平米的小房子中开始卖空调，公司起名为“苏宁交家电”。

之前，张近东是送空调的工人，他看到商机。中国改革开放后，人民开始富裕，空调需求量自然增长，张近东抓住了机会。

1999年9月，苏宁决定走出江苏省，开始推进全国连锁战略，自此苏宁连锁店的数量开始以几何级数倍增。2010年12月，苏宁“单月百店”的扩张速度成为业界传奇。

而这期间，苏宁与老对手国美的缠斗，更是家喻户晓。两家巨头在十多年间，发展的模式也几近相同。

由于厌倦了红海，张近东希望突破。他说，用了三年时间，思索和准备了“云商”模式。“2013年，转型、提速、裂变、快车道。”张近东用了系列的激进词汇，表明他的信心。

他说，希望通过线上线下结合，搏杀出红海。

但这过程似乎并容易。这次，苏宁在管理层面做了很大动作，有3000名管理人员得以晋升。随之而来的是机构臃肿和效率难题，需要他去思考。

对此，孙为民给出的解释是机构臃肿是所有大企业面临的共同难题。他说，而这次他们架构调整就是以“大而强、专而精”原则进行的。

另外，线上线下货物的比例、融合度融合掌控，确实给苏宁提出考验。苏宁云商集团总裁金明承认，这个尺度确实很难拿捏。

新竞争

真是冤家路窄。

就在苏宁宣布“云商”模式前两天，多年老对手国美做出大动作。2月20日，国美集团旗下的电商国美在线与母婴用品平台亲亲宝贝签订战略合作协议，计划前期投入10亿元迅速跻身母婴用品B2C市场三强，成为母婴行业电商领先品牌，这也是继国美整合旗下两大电商以来的另外一个大的动作。

国美集团高级副总裁、国美在线总经理牟贵先说：“当那些怀揣资金的同行们开始成为电商之时，他们会慢慢地理解运营一家零售电商企业远不是建立一个网站，导入一些流量就能解决问题，而国美这样的传统零售企业，爆发力是没有零售基因和经验的纯电商企业所无法比及的。”

听起来，和苏宁的“云商”模式真有些相似。

两家企业传统优势也都是传统的连锁门店和物流配送，两大巨头，从多年的线下争斗，开始转到线上竞争。

“步入2013年后，电商大玩家们已在悄悄地加速自身的变革和调整，电商颠覆性的力量正在积聚”，一位业内分析人士分析。

电商行业的同质化发展让竞争日趋激烈。对此，孙为民认为，同质竞争并不一定是坏事，这样给消费者提供了选择。

在孙为民看来，企业要想发展，必须要做的专业和战略目标要符合行业规律趋势。而此次苏宁架构调整中事业群的组建，就是为解决专业问题。而大区群层面，是保证本地化。

国美牟贵先说，电商发力2013， 零售基因成制胜关键。

等着吧，电商大战今年估计还要出续集。2月16日，京东获得7亿美元融资，弹药充足。传统电商老大淘宝，为促销也是不断花样翻新。

据悉，国美已经在国内完成多个个各类物流中心布局。而苏宁宣布，大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。苏宁城市终端从100多个增加到200多个。

同时，2013年计划新开门店400家。其中，一二线城市，以超级店、旗舰店为主，同时会加大三四线城市下沉比例。

张近东把2013年定为转型提速年。他说：“苏宁的新模式是服务全行业的模式，苏宁的新组织是服务全社会的组织”。

显然这是一种行业老大的姿态。

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