当欧美的电信行业因盛极而衰继而一撅不振的时候，中国的电信运营市场依然以约14%的年复合增长率（99-02年）成长至4100亿元人民币（资料来源：MII, 2002年）。如果按电话用户总数来计，包括固网与移动用户，中国在2002年底已经达到4亿用户，从而超过美国跃居世界第一。1994年以来，中国电信市场经历了一系列大的分拆重组，目前形成了“5+1”的竞争格局。根据信息产业部从业务收入、利润总数、固定资产、企业品牌等多方面的综合评估，中国电信市场的竞争集中于四家电信运营商，即中国电信、中国移动、中国联通与中国网通，2002年这四家电信运营商的市场份额依次为：中国移动(37%)，中国电信(33%)，中国网通（17%）与中国联通(13%)。但根据新任的中国网通张春江总裁的讲话，联通有可能今年从四大运营商的第四位上升至第三位。
对于高速发展的中国电信业来说，市场环境的变化无法避免，竞争的日益激烈使得电信公司不得不随时准备调整战略，包括重组自身的组织结构。从上世纪80年代开始，国际电信运营商，如美国电报电话公司（AT&T）, 英国电信（British Telecom）, 德国电信（Deutsche Telecom）等，都经过了从独家垄断到全面竞争的历程。在这艰难的历程中，这些电信运营商都在不断地进行着组织结构整合和重组。
一、 国际案例分析
电信运营商的组织架构在很大程度上取决于电信公司本身的运营模式。大部分的国际大型电信公司在从垄断到竞争的变革中均经历了从职能型到地域型，再到细分市场的转型过程。中国的电信企业正开始经历这一过程，只是较为缓慢和渐进。
今天的国际电信运营商多选择大客户主导型、前后端型或产品主导型的组织结构。
1．大客户主导型
大客户主导型的组织结构首先根据不同的客户群展开，如总经理之下设大客户部，普通客户部等，每个客户部门都可以拥有并支配自己的资源。大客户主导型的电信企业更为注重客户的需求，尤其是大客户的需求。这将有利于发掘不同客户群的潜力，并加快市场响应速度。但是，其体系、人员及基础结构方面的重复建设可能导致资源利用率的降低。大客户主导型的组织结构适用于同大客户有着长期战略合作关系的电信企业，而这些大客户对企业有着至关重要的意义，如法国电信（France Telecom）从1995年起就采用了大客户主导型的组织结构。
2．前后端型前后端型的组织结构
分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。这样，业务发展与业务支撑分工明确，有利于提高部门内部决策效率。近年来有很多国际电信运营商作了前后端型的组织结构再造，包括2000年的日本电信（NTT Docomo）与2002年的芬兰电信（TeliaSonera），都从产品主导型的组织结构转变为前后端型。
3．产品主导型
产品主导型的组织结构首先根据不同的产品线展开，如总经理之下设固网部，移动部等，每个产品部门都可以拥有并支配自己的资源。产品主导型的电信企业更注重于市场对于产品的响应速度，有利于快速发展新业务。但是，在这样的企业中，客户界面往往不统一，容易形成“多头对外”，很难为购买多类产品的客户提供整体解决方案。产品主导型的组织结构适用于产品线广泛而产品之间的协同效应或整合性不足的电信企业。美国SBC通信（SBC Communications）在1999年兼并Ameritech, 2000年合资Cingular之后采用的就是产品主导型的组织结构。
二、国内案例分析
建国五十年来的中国电信企业通常采用以市场、计建（计划建设）、运维（运行维护）为主线的职能主导型的组织结构。然而，随着市场竞争的加剧，传统的职能化管理模式必须向流程化管理模式演变，一方面可以加快市场响应速度，另一方面可以提高资源利用率。这就需要建立一个扁平化的组织结构，清晰的部门接口与责、权、利统一的业绩中心。在国际电信运营商通常采用的三种组织结构类型中，大客户主导型在中国实施可能还不具备足够的条件。一方面因为大客户管理的意识与方法在国内的电信企业中还刚起步，另一方面因为很多电信公司的资源利用率普遍偏低，例如很多省市的交换、传输设备的利用率还不足70%。在另外二种组织结构类型中，中国电信的本地网与中国移动的省公司可以考虑采用前后端型的组织结构，而中国联通由于是固网、移动的全运营商，其分公司可能更适合产品主导型的组织结构。下面重点分析前后端型的组织结构在国内的案例。
1．前后端型组织结构在我国的应用
目前，中国已有若干个省市，二十余个本地网成功地实施了前后端型的组织结构再造。图2显示了典型的前后端型的高层组织结构，主要有下列特点。
（1）前端负责业务发展，集中市场营销与销售的职能；后端负责业务支撑，集中网络建设运行与维护的职能；职能部门，如企业发展、计划财务、人力资源等，为前后端所共享。
（2）前端针对不同的市场细分，分别设立客户部，例如集团客户部针对大型企业客户，银行，保险公司等，战略客户部针对中小企业，普通客户部针对公众用户。不同的细分市场客户特点不同，需要针对性的营销策略，尤其是针对高价值的用户，必须提供高质量的服务。
（3）后端设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行。
（4）加强对于市县分公司的管控力度，例如财务管理、大客户管理等，可以由省公司或本地网集中管理，从而推动市县一体化。
2．组织结构再造的实施
在中国的电信企业组织结构再造的实践中，以前后端型为例，其实施通常分四个阶段进行，需要约半年的时间。第一阶段将前端的各个部门调整到位，包括各个客户部门；第二阶段将后端的各个部门调整到位，包括各个网络部门；第三阶段将职能部门调整到位，包括计划财务部、人力资源部等；第四阶段将各个市县分公司调整到位。每一个阶段都需要大约一至二个月的时间。
在组织结构再造的实施过程中，很多电信公司都获得了成功，但也有些电信公司中途放弃。对于成功的关键因素，笔者做了如下总结。
企业集团与分公司的总经理，副总经理对组织结构再造的坚定不移的决心是成功的最具决定性的保障。如果组织结构再造不是“一把手”工程，就很难实施到底。因为这个工程将打破企业传统的观念与运营模式，面临着来自于体制、人员、管理机制与信息系统的重重阻碍。
各部门，包括前端部门、后端部门、职能部门与市县公司在组织结构诊断、设计与实施中的积极参与是成功的最有影响力的支持。组织结构再造将给各个部门带来或多或少的变化，所以各部门首先要意识到这个变化，理解这个变化，从而接受这个变化，以至于最终主导这个变化。这就需要在整个再造过程中保持企业上下有效的培训和沟通。
组织结构再造必须一鼓作气地按计划实施到底，否则再而衰、三而竭，拖延和等待可能导致中途放弃，不了了之。
组织结构再造必须和流程重组、业绩考核、激励机制等措施结合起来进行。只有和这些措施结合起来，即换汤，又换药，才能给企业带来最大的成效。
在组织结构再造实施了一年之后，中国的某些电信企业确实取得了初步的成效。从指标上来看，华东地区的某个本地网电信业务收入增长了18%，净利润增长了70%，远高于2003年的预计数字与当地市场竞争对手的增长。这部分归功于组织结构再造之后，市场响应速度得到了提高。例如2001年，该本地网跨省电路开通平均需要66天，经过一年的组织结构再造与流程重组，到2003年，跨省开通缩短到30余天，接近了国际领先的电信运营商四周开通的水平。
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