欧莱雅希望在中国等新兴市场找到下个大市场

　 中国品牌总网讯：印度女孩Simran Hiseja今年18岁，每周都会以一种名为苦楝(Neem)的印度植物泥混合蜂蜜来做面膜，并且在周末分别用椰油和酸奶敷两次头发。

　　Simran的母亲早逝，她的美容知识来自于她的两个姑姑。做面膜和敷头发在这两位印度妇女看来之所以重要，是因为千百年来印度社会对美丽女性的定义一定包括光洁的皮肤和乌黑亮丽的长发，这种审美标准一直可以上溯至几世纪前的印度众神。与之传承了同样长时间的，则是研究利用南亚地区充沛自然资源的家庭配方。

　　但Simran看上去已经和她的两个常年穿着纱丽的姑姑不太一样了。在孟买上大学后，Simran穿起了牛仔裤。一条牛仔裤对于印度女孩而言包含着一些特殊的象征—在印度独特而保守的社会文化中，一般只有接受过高等教育或外出工作的女性才会在日常生活中放弃穿着印度纱丽。

　　Simran与她的爷爷共用一个房间，属于她的空间以布帘隔开，在书桌旁的小储物柜里，整齐地收纳着她的洗面奶、洗发水和护发素—统统是不超过100ml的小瓶装—Simran并不和家人共用肥皂这样的洗浴用品，她有属于自己的一些更贵的产品。“由于现在全家只有父亲一个人有收入来源，我们不得不过得精打细算一些。”Simran解释道。

　　法国人Pierre-Yves Arzel应该为印度存在Simran这样的女孩而感到激动—一个他正需要的未来消费者。他五个多月前第一次来到印度，作为新任欧莱雅印度公司的总经理，他还带着一个来自这家法国公司全球管理层雄心勃勃的目标—未来10年，在全球要争取十亿新消费者。

　　而在这个大胆的计划中，Arzel所需要承担的任务就是把欧莱雅在印度的消费者数量从2500万增加到1.5亿人—十亿新消费者中的至少1/10。

　　“我根本对印度一点儿概念都没有，这么说吧，我知道这是一个充满多样性的市场，然后对其它一无所知。”Arzel这样对《第一财经周刊》描述他来到印度之前的想法。

　　和很多大公司一样，欧莱雅也擅长收集市场数据，以此来判断自己的潜在市场空间。比如印度的增长目标便需要参考人口数量、人口结构、市场整体增长速度、人均收入、人均美容产品消费量等标准。像Simran这样未来的中产阶级正在越来越多地涌现的这个事实，在这套市场潜力分析的逻辑里便意味着“好消息”。

　　欧莱雅公司已经105岁，“十亿新消费者”的计划宣告了它一个全新的全球化拓展阶段。在1990年代之前，这家总部位于巴黎的化妆品公司一直依赖于欧洲本土市场，海外市场的疆界模糊地勾勒至东欧及俄罗斯。在美国的销售则始终依靠当地一家叫Cosmair的代理公司。

　　1994年，欧莱雅收回了在美国的代理权，并随即发动了一系列奠定市场地位的重要收购，包括先后把美国第三大化妆品品牌美宝莲和美国第一大专业护发品牌美奇丝(Matrix)囊括进自己的全球品牌组合。同样从1990年代中后期开始，欧莱雅进入像中国这样的新兴国家。十多年过去后，美国和中国分别成为了欧莱雅全球第一和第三大市场。

　　整个世界经济发展的重心在这段时间内逐渐向新兴市场转移，与之相伴随出现的，则是激烈的市场竞争、转瞬即逝的市场机遇以及来自投资者的预期，这使得让·保罗·安巩(Jean-Paul Agon)充满压力。对于这位欧莱雅全球董事长兼CEO来说，那些最棘手的问题归纳起来后总是同一个：全世界究竟还有多少人需要他的美宝莲唇膏、卡尼尔染发剂和巴黎欧莱雅面霜？

　　这会儿，公司每年能获得超过200亿欧元的销售收入是因为全世界差不多已经有近十亿人选购了这些欧莱雅公司的产品。不过，这个数字还不能令欧莱雅满足。

　　现在看起来情况还挺乐观，今年前三季度欧莱雅集团的销售额增长了10.9%，比它的竞争对手雅诗兰黛或拜尔斯道夫都更为出色。但《金融时报》的评论指出，由于欧莱雅在全球范围谋求收购的计划，以及集团目前的两个各持有约30%股份的股东贝当古家族和雀巢公司的共同禁售协议将于2014年到期，这或许给公司未来几年的增长带来一定程度的不确定性。

　　在欧莱雅公司的历史上，由于贝当古家族和雀巢公司常年以大股东的身份存在，保证了管理欧莱雅集团的那些高级经理们有更多从长远角度规划公司发展的自由度，包括创始人欧仁·舒莱尔(贝当古家族目前的股份来自于他的女儿)在内，至今为止公司只经历过5任全球CEO。

　　在让·保罗·安巩之前，上一任CEO是英国人欧文中(Lindsay Owen-Jones)。在长达23年的任期里，他完成了让欧莱雅成为全世界最大以及真正意义上的美容化妆品集团的目标，其中包括从1980年代起把公司业务从已经经营多年的美发护理产品扩展到彩妆、护肤等全新的领域，并砍掉公司在杂志出版、电影发行和艺术展览等方面的业务。

　　同时，他也意识到公司应该将资源集中到少数几个超级品牌上然后将其推向全球市场。这一精挑细选的过程很是激进，包括剔除那些名字只能用当地语言来拼读的品牌，或者其领导地位只是局限于当地市场的品牌，直到公司前10大品牌的销售额在1998年共占公司总销售额的90%。在全球化浪潮中，同在快速消费品行业的其它公司诸如宝洁、联合利华、雀巢等，也各自因为推行超级品牌策略而顺利成为了跨国巨头。

　　最好的例子是在1996年收购的美宝莲，欧莱雅之后把这个一直以美国田纳西州为基地的品牌换上了美宝莲纽约的新装，并在推向国际市场时强调纽约都市化的时尚生活方式。仅仅经过5年的发展，美宝莲的全球销售额就从3.5亿美元上升到了2000年的11亿美元。

　　现在，在经历了全球金融危机和随即而来的区域经济波动之后，日趋走向成熟的消费品行业共同面对的局面是，消费者变得比过去更精明而挑剔。近两三年内，欧莱雅的同行们都已经做出很多艰难的选择—要么在广告和促销方面增加开支以保持增长，要么就不得不裁员来缩减成本。

　　新兴市场是让·保罗·安巩的答案。“新兴市场将第一次成为集团的首要市场，这是欧莱雅一次特殊的转型。”他在最近的一次采访中说。目前欧莱雅集团在新兴市场取得的销售额占总销售额的近40%。印度和中国在2011年的增长率分别为25%和18%。

　　对于Pierre-Yves Arzel来说，“十亿新消费者”目标可以带来兴奋感，但同时是一份不具备确定性的工作。过去的6年里，欧莱雅在印度的业绩年均每年可以增长24%。而他必须保证之后8年里要实现22%的复合增长率，随着规模不断变大，难度也会逐渐增加。

　　印度现在有12.2亿人，其中有1.8亿是中产阶级，到2025年时会达到4.1亿。Arzel注意到了印度独特的人口结构—全国有一半人的年龄在25岁以下。“你知道印度每年出生的人口是2600万，哦，我们每3年就可以新增一个‘意大利’了！”为了帮助自己了解印度，Arzel喜欢摊开一张印有印度所有28个邦和7个中央直辖区的地图，为每一个地区对应上一个人口数量相当的国家。“看，我们在孟买，”Arzel指着地图上孟买所在的那个点说，“这里是马哈拉施特拉邦(Maharashtra)，主要是马拉地族，相当于一个墨西哥。”

　　但印度的另一种情形也让Arzel觉得前景艰辛。比如直到他来到印度以后才知道，欧莱雅在这里每生产一种产品，就要印制7种版本的语言包装，然后发往不同的地区销售—在印度，各个不同种族和宗教信仰的人分散在60万个村庄和超过6000个城镇里，全印度光是官方语言就有22种。例如同样是中产阶级，一个孟买律师的生活需求就不同于印度北部旁遮普邦(Punjab Pradesh)的富农或是班加罗尔的计算机程序员。

　　“我们需要解决的问题实际上是，消费者收入增长以后为什么要把钱花在美容消费上，又为什么非要花在欧莱雅的产品上。”欧莱雅集团亚太区总裁卓赛(Jochen Zaumseil)告诉《第一财经周刊》。

　　他们当然希望过去发生在中国的成功是可以复制的。

　　15年前，意大利人盖保罗(Paolo Gasparrini)被欧莱雅集团法国总部派往中国，他那次旅途的任务是建立起欧莱雅在中国的业务。同一年，让·保罗·安巩正在前任CEO欧文中的要求下，着手创立欧莱雅集团亚洲区，并出任亚洲区总裁。那个时候在欧美市场，大多数的欧莱雅产品都是通过连锁超市和专业沙龙被销售出去的，而盖保罗带给法国总部的消息是，他在全北京只发现了一个家乐福。

　　在这样的情况下，欧莱雅中国选择于1997年从中国大城市的百货商场里开设品牌专柜起步，首推的产品也从预想中的在巴西市场大受欢迎的染发剂改为了唇膏和护肤品—盖保罗他们发现，中国女人没什么频繁改变头发颜色的习惯，但却对逛商场买化妆品表现得兴致勃勃。

　　之后，欧莱雅在中国采取了发展“品牌金字塔”的方式，包括在中国收购的小护士和羽西两个本土品牌在内，先后引入18个旗下品牌，对产品进行精确的市场定位，用渠道和品牌严格区隔，覆盖偏好和消费层次具有差异性的不同消费群体。

　　在中国，欧莱雅真正获得大规模消费者是在2004年后，到2006年，欧莱雅中国的销售额超过了40亿元，比上年增长20%，位列集团内全球第八大市场。之后，这个排名上升至第五花了3年，再上升至仅次于美国和法国的第三大市场只花了1年。

　　“品牌金字塔”的策略让这家化妆品集团把握住了机会—当某个细分人群的消费习惯发生变化时，欧莱雅就会尝试把他们引导到另一个细分市场上，接触集团旗下的其他品牌。在中国开展生意的这些年里，欧莱雅每年的增长都高于中国化妆品市场总体发展速度。

　　卓赛认为，有至少3亿新消费者将来自中国，与印度正大规模出现快速成长的中产阶级不太一样的是，中国的中等收入和高收入两个消费群体都在迅速发展壮大，“中国的消费者并不局限于在中国内地消费，也会到香港、伦敦、纽约、巴黎等地方去消费。中国的消费群体有非常大的影响力。”

　　“还有，我不太认可中国记者口中‘低线城市’的这个说法，我们发现在中国二三线城市的消费者很多都很时尚，完全不落后于上海或者北京的消费潮流。”卓赛补充道。

　　比如兰蔻品牌在湖北宜昌这个地级市的业绩就是最好的证明。2011年初，欧莱雅在宜昌开设了旗下高档品牌兰蔻的专柜，仅半年就实现了1200多万元的销售额—兰蔻是欧莱雅中国品牌金字塔尖端的一个品牌。通过进行销售分析，欧莱雅发现这其中有48%的是宜昌城区的消费者，其余52%则都来自宜昌周边的其它县市地区。在这个位处中国中部长江沿岸的安静小城市里，夏天还能见到一些人在清澈的河水中游泳，但连绵不绝的小山脉也同样环抱着众多崭新的高档住宅区。最近，洲际酒店集团旗下的五星酒店也已经入驻这个城市。

　　“我们把一个品牌带到这个城市时，是认为这里的消费者已经准备好了。”卓赛说。截至2010年年底，兰蔻在中国的41个城市设立专柜，欧莱雅计划在2012年底前让兰蔻覆盖到中国的80个城市。“当我们把美宝莲、巴黎欧莱雅和卡尼尔带去三四线城市时也是出于相同的考虑。”

　　为了进一步扩展渠道，欧莱雅在三年前以人口、消费能力和市场容量重新规划了在中国的200多个城市的销售布局。越来越多的三四线城市消费者正在频繁光顾当地的化妆品专营店。2010年，美宝莲、巴黎欧莱雅和卡尼尔这三个隶属于大众化妆品部门的品牌团队首次联合在一起，同各地的化妆品连锁店老板和代理商重新签订了合约。而在此之前，这三个品牌都有各自的区域经销商。

　　兰蔻在印度的状况也很能反映各个不同新兴市场之间发展阶段的差异。2009年，当欧莱雅在孟买的凤凰高街开出全印度第二家兰蔻精品店时，选址所在地点的孟买Palladium Mall还没有被建造起来。而到今年9月，欧莱雅已经在印度开出了15家兰蔻精品店，而就在这3年间，Shopping Mall这种商业体分别在印度的孟买、德里、班加罗尔3个城市先后出现。

　　与此同时，目前在印度仍然有80%的美容化妆品是通过分散在全印度的500万个小杂货店里售出的。在一大堆香料、食品、日用品中，5ml和7.5ml规格的卡尼尔洗发水也可能是受欢迎的产品—在欧洲，这种大小的包装只有在那些赠送试用装化妆品的时尚杂志夹页里才能看到，但在印度的销量却真真实实能构成一门大生意。

　　Pierre-Yves Arzel的上一份工作是欧莱雅英国和爱尔兰公司的董事总经理，而到达印度后，他发现自己在管理欧洲现代渠道和市场营销的经验在这里根本没有用武之地。“我也很希望印度到处都有像中国那样的百货商场。”Arzel说。

　　“但最重要的其实是如何理解当地消费者对美的认识，这一点即使在各个零售环境不同的市场上也是完全相通的。”卓赛说。

　　“印度既不崇尚西方，也不崇尚东方，由于有沿袭了几世纪的种姓制度和独特的社会文化，印度人有自己心目中向往的阶层以及那个阶层所具备的形象，甚至在东部、南部、西部、北部和中部都不一样。”研究印度社会文化变迁的学者Rama Bijapurkar说。

　　然而，现在印度年轻一代却是全球化和印度传统的混合体—看看那些会把智能手机当礼物送给遥远家乡祖母当礼物但同时又坚持保留手抓米饭习惯的年轻人你就懂了。“他们成长在质量提高同时价格降低了的消费品市场中，会慢慢形成自己的判断和选择。”

　　“对消费品公司来说，很多人每人选择一点点，加起来也是一个很庞大的市场了。”Rama Bijapurkar表示。

　　你可以注意到许多消费类跨国公司都开始向往印度这一市场，比如星巴克与塔塔集团合资，在今年10月开设了在印度的第一家咖啡店，而百胜集团[微博]希望到2015年在印度拥有550家肯德基[微博]餐厅—这个数字高于百胜进入中国15年时拥有的餐厅数量。

　　当欧莱雅在1994年刚刚开始印度业务的时候，按照是否消费得起欧莱雅产品的标准，这家欧洲公司发现他们只能把这里的消费者分为“贫穷的大众”和“其他”两类人。在发现一些来自欧洲的产品在这里并没有太大市场后，欧莱雅很快确定了为本地研发新产品的战略，开始深入研究印度人的习惯、爱好、信仰，以及他们对待自己头发和皮肤的方式—它想要创造出现代的替代产品。

　　比如许多印度人日常都会用椰油抹头发，据说这样可以滋养头发变得油亮有光泽，白头发也会推迟出现。针对这种习惯，欧莱雅2009年在印度推出了添加了油质的卡尼尔Fructis洗发水。类似这样开创印度美容市场新品类的产品，在过去16年里先后有10多种面世。此外，例如印度上市的卡尼尔男士香体走珠，宣传口号就是“效力强于滑石粉5倍”，因为在夏天使用滑石粉是印度男人的习惯。

　　在印度，斯坦利华(Hindustan Lever，联合利华在印度的子公司)于1970年代研发出的Fair & Lovely美白霜一经推向市场便取得了巨大的成功—在推广这个品牌的过程中，联合利华不断让人意识到浅色肌肤和女性美丽之间的密切关系，因为在传统印度社会，皮肤深浅与种姓高低有着或多或少的联系。这些成功的颠覆性创新产品帮助联合利华在护肤品领域占据了最大的市场份额。

　　而在清洁洗护类产品领域，作为最早去往印度开展业务的一家跨国公司，联合利华在印度还没有开始出现城市化时，选择了首先开发农村市场，比如为印度农村开创了类似直销的分销体系，培训农村妇女组成自助小组，用联名账户中的贷款购入产品，销售收入又被投回这个账户。

　　欧莱雅在印度的策略则是在发展大众美容市场之外，同时也向美发领域重点寻求增长空间。“1995年是很久以前的事了，那时候印度还没有一家现代化的美容美发沙龙”，印度人Aseem Kaushik回忆，他现在是欧莱雅印度公司专业美发部总经理，至今总共在印度欧莱雅工作了18年。

　　在印度，各种档次不一的传统印度美容院却一直发展得很蓬勃，各个阶层的人都会光顾—美容院在印度社会中还是一种社交场合。传统上，印度男人们只去理发铺，而女人们会在针对女性的美容院里解决所有一切关于皮肤毛发的需求，比如护理头发、除毛、用植物染料在手臂上手工画上繁复的花纹。

　　Kaushik在欧莱雅工作到第9年，从大众化妆品部调入专业美发部。他的新工作是帮助一些愿意接受新事物的印度美容师们开店—去掉那些厚重的布帘，改建成敞亮而开阔的现代美容美发沙龙。通过教美容师们重新设计装修店铺、给他们提供工具、为他们的美容美发业务开发专门的产品或服务内容，欧莱雅逐步建立起自己在印度的美发业务。根据卓赛提供的数据，目前美发业务在欧莱雅的印度总销售额中超过20%，这个比例水平之高在亚洲其它国家都是独一无二的。

　　“印度的美容师都是手艺人，相比之下其它国家的理发师就显得更像商人。”卓赛说。

　　现在，欧莱雅印度的美发类产品有1/3是通过美容院零售出去的。据Kaushik介绍，这与欧莱雅每年投入大量精力为发型师提供培训和业务支持有关。“不过，让印度美发师愿意和我们打交道的前提是，我们首先完全理解了他们的生意。”Kaushik回忆起在业务最初获得的第一个重要突破，是欧莱雅为沙龙渠道特别设计了一种针对头发的Oil Spa产品—同样与印度人用椰油涂抹头发的习惯有关—那些接受欧莱雅建议提供Oil Spa服务的沙龙后来很快发现，这项新服务对消费者有极强的吸引力。

　　在开拓各个新兴市场的过程中，教育市场的重要性在欧莱雅内部形成了共识。尤其是在亚洲的各个市场之间，形成相关的经验借鉴。相比在美容消费上已经很成熟的欧洲人，亚洲的很多国家还都是意见驱动型的市场，在产品和消费者之间总是一定会有个“某人”在起作用，可能是媒介、导购、零售商，或者干脆就是明星或时尚达人。“所以意见是很重要的。”卓赛说。

　　在中国，密集的广告和市场活动是欧莱雅拓展市场的重头戏。欧莱雅所采用的教育式的营销手段十分突出。例如美宝莲品牌以“潮妆学院”为核心开展了一系列线上线下的市场活动，包括在电视、社交网站、时尚博主和美容杂志上精心策划的短片和专题。在这个市场推广方案的经验也同样被推广至亚洲其他国家—在那里，还在上学的女孩们同样还没有化妆的习惯，而在公司的目标中，她们在未来也应该成为欧莱雅的新消费者。

　　在开发大众彩妆市场之外，男士市场也被欧莱雅视为一个值得挖掘的增长空间。2002年，欧莱雅旗下的碧欧泉品牌首先在中国上市了男士产品，抢得了教育男士市场的先机。在对中国男性消费者的偏好形成一定判断后，巴黎欧莱雅、兰蔻和薇姿分别在2006年、2007年和2008年推出了男士系列。

　　根据尼尔森的数据，欧莱雅在中国男士护肤品市场的份额从2005年的5%上升到2010年的44%，与排名第二的公司拉开了巨大差距。

　　“我们后来在南亚很多国家大力推广男士护肤品就应该感谢中国市场的早期经验，一开始我们欧洲总部在讨论时，并不认为亚洲的男士市场已经做好准备了，但是欧莱雅的男性护肤品在中国取得了很高增长。”卓赛说。

　　现在，抢先教育男士市场的重要性也在印度被提及。延续针对本地消费者研发新产品的策略，Arzel寄希望于能够不断挖掘到某个细分市场，然后针对性地推出新产品，借此引领一个新的品类。例如2012年在印度男士市场，欧莱雅旗下的卡尼尔品牌继2010年推出了主打抗汗概念的除臭剂后，又在行业里首先推出了抗汗功效的面部护肤品。

　　“我来了以后，发现欧莱雅的产品定价是中高端定位的，这是个巨大惊喜(a big bonus)。”Arzel说，他觉得中高端定位让公司具备优势机会，可以在开创新品类的同时，也在消费者心目中建立起品牌领导力。目前，欧莱雅是印度大众美容消费品的第二大广告主，广告投放量仅次于联合利华。

　　和成熟市场本身就会有不少价格强势的本土品牌不同，新兴市场的大多数本土品牌都以适应大众消费能力为主要定价策略，如果产品本身不够成功，品牌形象就很容易和廉价感联系上—尤其是在市场营销投入无法与资金雄厚的跨国公司抗衡的情况下。

　　除了在印度新增至少1亿新消费者的任务外，在销售额目标上，Arzel还需要努力将欧莱雅现在在印度2亿欧元的销售收入增加到2020年的10亿欧元。以市场份额来计，意味着欧莱雅在印度的目标是能够继续维持目前在印度美容市场10%的市场地位。

　　Arzel的计划是在第二阶段，也就是已经有了一系列开创新品类的领导品牌以后，把目标消费群扩大到同时包括高收入、中等收入的人群；针对这些人推出更多合适的品牌，尤其是那种把印度传统和科技结合在一起的产品，并开拓奢侈品类和药妆品类。与此同时，原有的分销渠道会拓展得更细、更深。

　　在这些战略计划里，针对当地市场的成功研发创新仍是前提。目前，欧莱雅集团在全球共有19个研发中心和16个评估中心。其中，最新的一家评估中心就在孟买，于2012年初开始使用，目前正在孟买和班加罗尔筹备的两个实验室也计划于2013年初启动。

　　在过去的一年里，一支美宝莲品牌的Kajal成为了欧莱雅印度公司的明星产品。长久以来，在普通的印度人家里，通常都会备有一种叫做kajal的天然黑色膏体，女人们习惯在出门前用手指尖沾一点涂抹在下眼睫上，这样眼睛看上去会更亮更大。经过研发，欧莱雅印度的研发团队把Kajal变成了笔状的固体，并加入了持久不晕染的技术。美宝莲品牌的现代Kajal笔在2011年上市后借助一系列市场推广手段，立即使得很多印度女性变成了现代眼线笔的消费者。

　　在Arzel眼里，类似美宝莲Kajal笔这样结合了印度传统和现代科技的产品就是为18岁的Simran Hiseja这样的未来消费者专门研发的。Simran现在还没有任何化妆的习惯。事实上，诸如睫毛膏、唇膏等在欧美国家被视为基础必备品的彩妆产品，在印度还远未普及，并且Simran的态度是她其实也用不着那些东西。

　　Arzel的前任Jacques Challes在今年3月升任为欧莱雅全球首席创新官，这是欧莱雅在2008年时设立的职位，帮助协调研发部门更好地将市场信息转变成能够引领潮流的产品。在接受印度媒体The Times of India采访、被问及有什么话留给欧莱雅印度的继任者时，Challes的回答似乎显示出一副对当地市场的精明和老练：“先去搞辆自行车来，每周末都去市场里转转，认识一些真正的当地人，然后你很快就会对印度消费者有感觉了。”

　　不过这会儿被问起对于印度的印象，除了“复杂”以外，Arzel还想不出第二个形容词，“他们首先是很多不同的印度人，其次才是很多不同类型的消费者。”Arzel告诉《第一财经周刊》，尽管只是换了一个地区继续销售欧莱雅的产品，但过去几个月在印度接触到的商业实践让自己感觉像是进入了一个新游戏，“就像你原先在踢足球，现在还是在同样的场地上，规则变成了橄榄球。”

　　未来十年里，全世界还将有十亿人需要欧莱雅集团的唇膏、染发剂和面霜—如果让·保罗·安巩一定坚持这个答案的话，那么是的，要实现这份野心，先从讨好Simran这样的印度女孩开始吧。

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