顺电创始人费国强：自成一派的零售模式

好东西要靠养

　　1992年9月，费国强创办的顺德家电总汇在湖贝路上诞生，经营面积110平方米，员工10人。最近，顺电在北京开了第8家店。

　　费国强回忆，在顺电的创业史中最困难的时期是在2003年至2006年之间。当时，苏宁、国美开始挺进顺电的老家广州、深圳。最初，费国强用加快开店的方式迎接对手，但效果并不理想。那时候，他开始意识到，要战胜比自己强大的对手，必须进行颠覆性创新，采用完全不一样的打法。

　　对于零售业，差异化首先体现在卖不一样的产品上。费国强坦承，顺电也曾走过弯路，跟着对手走，打过价格战。但是后来他想清楚了，要按照自己的目标做事。注重售后服务和顾客的需要，走高端路线，并且出售那些“新、奇、特”的创意产品。为了找到这些具有特殊基因的产品，顺电专门成立了一个“寻找能够满足顾客需要和具有特殊基因的小公司”的基金，资金规模在1000万元，用以支付经营这些产品可能产生的亏损。

　　“我们从无意识赚钱，变成有意识地寻找那些生产创意产品背后的小公司，我们不但为顾客创造价值，同时也为这些小的创新公司提供更多的协助，在他们小的时候，其实更需要我们的帮助。”他说。

　　2006年，费国强开始大量减少国产电器品牌的比例，合资品牌约占85%(目前这个比例有所下降，顺电也开始关注国产面向未来的健康类品牌)，那时，他开始不断地寻找高端新品。但是，高端新品首先面临着一个市场培育的问题。他回忆说，六年前，顺电刚开始卖单反相机的时候，曾经亏得一塌糊涂。如今，单反相机销售变得炙手可热。费国强的逻辑是，“好东西一定要靠养，即使两三年不赚钱，也要沉下心来做。”现在，他将家庭音响和健康产品放在相近的区域。他说，这是让人们心灵放松的区域，现在也处于一个“养”的阶段。

　　为了从进货源头就开始实现差异化，费国强让管理层时刻关注时尚潮流以及人们生活方式和审美需求的变化。正因为如此，人们发现，顺电里的东西总是很特别，其实这里销售的产品不仅仅是高端品牌，还包括一些个性化的产品。费国强举了一个例子，两年前，顺电开始寻找老人手机品牌，这源于他们发现一个需求，很多血压高的老人在摔倒时会很无助。“因此，我们需要这样一款产品，有一个紧急按纽，老人一按，家属就可以辨别他的位置。后来，我们挑选了一家专门生产老人手机的品牌。”

　　选择商品的另一个问题是如何能够在令人眼花缭乱的新品选择中引进那些真正的明星。AC尼尔森曾经做过一个著名的试验，即对公司32个品类的6万个新品进行了跟踪，结果发现其中四分之一的新品在上市一年后均宣告失败。对零售商来说，产品的极度丰富性会让零售商有更大的话语权，但同时也增加了产品选择的风险性。

　　对此，顺电的一位内部人士称，“零售商通常会引进好的新产品，但因为引进时机的不同与执行速度及质量的差异，零售商从中获益不同，作为零售商要想做得比对手好，不仅上架时间要快，店内执行也要迅速。”

　　供应链管理

　　德国人奥特曾担任顺电CEO，他是德国最大百货公司Karst　Act的采购总监。费国强说，自己从奥特身上学到的习惯是每天都要看毛利率。而且与供应商的关系要简单。

　　在顺电看来，零售商的职责则是为消费者在购买产品中提供多种服务，并把用户对产品的需求反馈给制造商。在顺电内部，战略部按年度、季度对产品进行统一规划，然后每个品类经理会在此基础上制定详细的产品规划。

　　另一个重要问题是如何与供应商之间保持良好沟通，进行供应链的有效管理，这些都是考验零售商的重要环节。费国强说：“我们和三星这样的大供应商之间经常进行各种讨论，比如如何建立客户的高效补货系统、进行临界库存管理，目的是减少缺货的同时降低库存。从去年开始，我们和三星进行供需协同管理体系的合作，这是业内首创。顺电的通常做法是将采购、补货、财务人员分开管理，这样做对供应商更加透明，比如双方签合同就按照补货的结果来付款，顺电的采购员并不会对付款过程产生影响。”

　　为了和大客户之间保持互动，费国强保持着每三个月亲自去和大供应商见一次面的习惯。对于三星这样的大供应商，他保持者经常的电话沟通，定期会面讨论销售和采购计划，并且聊聊最新的行业趋势。“比如，最近我会经常问三星的渠道经理的一个问题是智能电视最新的全球趋势是什么；APP　STORE被搬上电视屏幕之后能够给用户带来什么样的改变。”

　　最近，顺电努力压缩采购区域。今年底，全国补货环节将被全部集中在深圳进行。费国强解释说，这样做的目的是为了统一管理。不过，尽管与大供应商的关系很重要，费国强依然让每个员工认清一个现实，“钱不是供应商给你的，而是顾客给你的。”所以，一切还是要以顾客的需要来制定供应链的管理原则。

　　尽管在家电连锁业的红海中生存了下来，但作为颠覆创新者，顺电要面对的挑战显然并不小，比如如何解决高昂的开店成本问题。前一段时间，费国强去法国奢侈品牌LV总部考察时，碰到一个做PE的朋友，对方的一句话让费国强印象深刻。他说，“今后自己的投资重点是给顾客带来幸福感和快乐感的零售企业。”这句话让费国强更清楚地看到了顺电的未来，同时也让他陷入思考。以前，他考虑问题的顺序是顾客需要第一，员工快乐第二，然后才是股东利益。而最近，他一直在琢磨一个问题，是否应该将员工的感受放在首位。“因为只有员工快乐了，才有可能将这种快乐的感觉传递给顾客。一般情况下，每家公司的老板都在想顾客是不是赞美自己，但其实，你的员工赞美自己更重要了。所以我现在想，员工的满意或许比顾客的满意更重要。”他这样感慨。

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