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汪建国谈二次创业的转变:孩子王拥抱资本、经营顾客


[  赢商网    更新时间:2012/10/22  ]    

 从家电业零售到母婴市场

  记者:2009年,您从家电界全身而退,一年以后,又从婴童市场重新开始。同样做零售,您认为前后的商业思维发生了哪些变化?

  汪建国:中国经济的发展遇到了一些挑战,站在整个经济转型的过程中,我看到了大消费的概念、零售的概念。消费品市场虽然受到包括政府在内的重视,但事实上还需要真正被理解。流通和其他产业相比,仍有可填补的空间。离开五星电器以后,我对这个市场专门做了探索,总感觉有一波行情在后面,即便没有到消费品大市场的高潮,但端倪已现。人们的生活方式正在改变,可能会投资消费、提前消费,更加注重生活品质、注重健康。

  就一个企业来说,却不是大潮好就能做得好。我们花了很长时间研究未来细分市场的趋势,比如老人、小孩、女人、有钱人的市场。在细分市场里不能人云亦云,要创造自己多元的模式,既要结合中国市场,也要借鉴国外零售的一些经验。

  我曾说过,我对企业的理解有三个层面,悟道、取势、明术。过去做五星电器,是找个生意先做起来,然后慢慢去改造它。这次不同——首先要悟道,提出高起点。有两个理念是必须坚持的。第一,经营商品,首先要经营顾客。传统的商业模式是卖什么、卖给谁、怎么卖,比如靠什么促销活动。现在我们倒过来:顾客是谁?在什么地方?有什么喜好?如何建立关系?第二,过去式满足顾客需求,你要什么我给你什么,现在是创造性满足,引导顾客消费,对传统零售业是颠覆性的。从家电到孩子商品和服务,都是做生意。经营方式看似差别不大,思维方式和执行办法却已被全部推翻。

  二次创业的变化

  记者:孩子王等项目是您继五星电器后的“第二次创业”。您的初次创业教给了二次创业怎样的经验和教训?两次创业,您的角色发生了哪些变化?

  汪建国:这一次引入华平的投资,吸取了五星电器不拥抱资本的教训。当年我们不懂,干到2004年100个亿的时候还没有资本,后来想要资本的时候来不及了。这次更早地拥抱资本,以求企业更规范、有序、持续地发展。目前孩子王还没有确定的上市时间表。上市是为募集资本,是手段而非目标;我们手上有资本,关键还看企业和市场的发展。

  市场竞争是难免的,但对企业来说,不要把竞争作为一种手段,不要过分关注竞争对手。关注的根本是顾客,市场那么大,为什么一定要争地盘?顾客多的是,你把你的顾客伺候好就行了。这是我从五星电器出来后,观念上的变革。

  二次创业对我个人而言是一次重新成长,改造自己,包括对过去的否定。有人说我做五星电器很成功,我也不能说“不成功”。但更重要的是,“成功”都是过去式,值得回顾的是过去的教训——如果重来一次我会怎么做。这是一个非常好的课题,让你反思。

  五星控股在孵化新企业之前,先研发新的商业模式,我的任务就是研发;如果这个模式能够试点,就去投资,找好的团队,给好的机制,变成实际的尝试。实际上根据我的个人理解,我算二次创业,但也不算二次创业。我给年轻的团队机会,他们创造的价值肯定比我自己二次创业的更大。我是搭舞台的人,唱戏要让他们来唱。团队做事情,我想事情;他们在埋头,我必须抬头,帮他们寻找并整合资源,开拓事业;我轻松一点,他们则更辛苦。

  如何看待苏宁收购红孩子?

  记者:同处孕婴童市场,红孩子与孩子王的生命轨迹却截然不同。您如何评价苏宁收购红孩子一事?对待行业的竞争现状,您有哪些看法?

  汪建国:因为对苏宁收购红孩子的真实意图并不了解,所以不好置评。网上有些人评价说,苏宁通过收购红孩子可以增加目前的采购品类,我想如果收购的目的是为了增加品类的采购能力,则不一定能起到预想的效果。采购本来就不是核心,顾客和市场才是关键。

  任何情况下,要有一个正确的思维方法,才能做成大事,思维决定成败。对我们来说,要选择正确的事做,然后把事情做得正确一点。方向不准,拼命乱做,这是我们以前的教训。要做理性的思考,全面的分析,得出正确的判断,不该做的就不做。比如孩子王是不是马上做电商,我说要考虑,但先把实体店做好,顾客体验做好,提升满意度,这是最根本的东西。要是顾客满意了,你愁什么?谁都打败不了你;顾客不满意,自己整天跟竞争对手打,哪怕短期内做出一些规模,赚一点钱,但在市场上的长远发展难以维系。

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