周海江：我在红豆集团的决策

　　新浪财经：各位网友大家好，新浪财经频道《总裁在线》栏目今天请到红豆股份公司董事长周海江，1987年，他回到父亲任厂长的乡镇企业，见证一个产值不足500万的企业发展成为今天的红豆集团。先请周总谈谈市场选择的为什么是红豆？

　　周海江：首先通过新浪网在此向各位网友问个好！

　　红豆为什么在这二十多年的发展中能够取得非常好的效果？无外乎有这样几个方面：

　　一，比较注重名牌战略，为什么比较注重名牌战略？我们红豆认为很多的民营企业往往注重的企业家的知名度，实际上企业家知名度更适合于计划经济，而市场经济更注重名牌，只有创出品牌，才能使企业兴旺的更长久。品牌可以成为几代人的追求，所以它是不断累计。我记得95年江泽民总书记在上海跟12个企业家进行座谈，我也是唯一一个作为民营企业家代表参加的，我说我们计划经济转向到市场经济，实际上市场经济主要靠品牌来划分市场，而计划经济是靠权利来划分市场。红豆要跟国内、国外竞争，靠市场来划分，就必须要创出自己的品牌来。所以，红豆在20多年的发展中，把创品牌始终放在非常重要的位置。创品牌，名牌有两大含量，叫文化含量和技术含量。技术含量，我们要通过引进装备，慢慢和国际品牌有一个同质化的过程，后面还有一个文化含量的打造。所以，我说名牌的一半是文化，另一半就是技术。这是红豆20年发展的经经验，就是坚持走名牌战略的道路。

　　二，比较注重人才战略。学术界有不同的看法，有的认为家族企业是好的，我说家族企业是叫“阶段论”，我说当这个企业规模很小的时候，家族企业是它最好的模式，因为它未来的收入是无限大的，但这个制度是不完善的，经济学上说叫“监督成本无限大”，可能你是我同学，我叫你来，你不会卷我的钱逃跑，但是如果叫一个陌生人来，可能他会卷钱逃跑，那个时候制度不完善。当企业规模很小的时候，我认为家族企业没有错。当规模越来越大的时候，你还是坚持做家族企业是不行的，你老是在乡亲之间、同学之间选拔人才，这是不够的，必须要选拔各方面的人才，这样是比较有利的。所以，人才战略的一个观点，就是家族企业的观点。

　　第二个观点，我们民营企业很多希望做百年企业，希望进一步做大，在这个做大的过程中，特别重要的是大家都在希望形成一个现代企业制度，这个现代企业制度，有的人认为有董事会、监事会、经理层，那就是现代企业制度，我说这是一种误区。红豆的看法或者说我的看法是什么呢？我们衡量一个企业是不是现代企业制度？不仅仅是看你有没有董事会、监事会、经理层，而是看这三会背后关键职位是如何设置的，像下面的厂长、经理，如果他的职位是通过关系取得的，你也是传统企业。如果你有了三会，你的关键职位、高级职位都是通过制度来取得的，你才称得上真正意义上的现代企业制度。红豆现在关键岗位的职位都是从员工当中竞争上岗，是由董事会的人对被选拔的人进行评价，由于这种制度选人，有一大批人才脱颖而出，使得企业活力特别强。包括我现在担任集团的总裁，也是由我们集团的50个董事进行排选，集团里面的部长以上干部总共有20几位，全部作为候选人，不是说指定我可以担任总裁，谁都可以担任总裁，大家进行不计名投票，到最终我的票是49票，50个董事投票，每个层面通过制度选人是非常重要的。

　　三，对我们民营企业来讲，不断做强做大，特别注意创新的战略问题，我们管理要创新、技术要创新，这些是重要的，一个很重要的问题是产权制度的创新。我原来是集体企业，原来是什么，改制了变成私人了，我认为还不仅仅这样是最好的模式，红头倡导一种什么理念？有的人认为这个企业就是我一个人的股本，我认为这个企业并不会做很大，我认为让一大批高层干部都拥有股份，因为我记得孔子有一句话叫“财散人聚，财聚人散”，我们的企业也是同样的道理，让我们一大批高级人才拥有股权的时候，他的人心聚到一起，当一个股权就是我一个人的，人心就散掉了。因为红豆集团总部有50多个股东，二级企业的股东加起来有80个股东，每个公司占60%股份，还有一部分是公司干部拿出来，这样大部分干部既是打工者，也是老板。这样利益完全捆在一起了。我认为红豆为什么二十多年发展的速度一直比较快，而且比较稳，我觉得最主要的原因一是坚持名牌战略，二是坚持人才战略，三是坚持创新的战略。

　　新浪财经：你在红豆集团17年最记忆深刻的决策。

　　周海江：我们家对这个厂子有很深的感情，我们跟一般人的感情不一样，我们还是大家的，在历史上面，我们跟其他一般的厂长关系还不一样，我们这个厂是58年就有了，那个时候是我的祖父，我的祖父是弹棉花的，那时候是三家弹棉花的组织起来做合作社，当时做棉花污染很严重，我的祖父很早就死了，我生出来就没有见到过他。我的父亲是83年进入到这个企业，那个时候企业是集体企业，当时说是集体企业，没有什么资产，厂房也是租来的，那个时候很困难，我是87年开始加盟，因为我从大学毕业之后，开始上海做老师，后来辞职了到这个企业，我做了几个比较有意义的事。1988年，我认为我们必须做外贸，通过做外贸提高管理水平，提高了质量、品位，这样使得整个工厂竞争力增强了。我1988年开始抓外贸，到89年我又找到了外商，又把我们的企业进行了合资，又引入了新的理念，这样整个通过外贸、外资合作之后，使得我们整个红豆上了一个台阶，这是非常重要的。

　　另外，红豆原来主要做服装，95年我们年销售收入是10个亿，那个时候发展的空间非常小，我在95年的时候，收购上海的一家民营企业申达，当时跨行业、跨地区、跨所有制，当时是上海的一个厂，我当时收购之后，也使这个厂子起死回生。以后我们又发展了两轮摩托，接着又发展了农用三轮车，然后又发展了电动自行车，这样就形成了一个机械的产业，就是服装之外的第二产业——机械产业。在机械产业发展之后，又为和它配套，我们做摩托车的轮胎，后来也做到了国家最大的生产摩托车轮胎厂家。整个红豆企业从开始做服装，然后做到橡胶轮胎和机械，新的领域形成三个产业，也是在95年，我开始兼并上海申达摩托车之后拓展的空间，现在看来发展还是可以的。

　　接着在2001年的时候，我们红豆取得了上市，上市之后，我们又形成新的空间，当时我就组织了三个小组，一个是生物医药，一个是电子，一个是房地产。三个小组通过半年的调研之后，他们给我汇报，我们觉得红豆要想向新的领域发展，就只能走房地产这条路，因为红豆是传统产业，一下子跨入高科技有比较高的难度。另外，随着全球经济一体化，国家的生物医药、电子速度都非常快，我们国家的竞争力跟他们的差距还是很大的，美国可以把造好的药卖到中国来，但是造好的房子是不能卖到中国来的。一个因素是因为红豆是传统企业，第二个因素是因为我们的房地产有地域性，不像生物医药和电子那样具有移 动性。第三，很多品牌可以移植，红豆品牌从诚信的形象，老百姓也比较喜欢。出于这样的考虑，我在2001年开始进入地产，然后在镇江花了4.5亿买了土地，现在也是非常成功，我在一小的地方打开我的市场，这样形成红豆的产业。这几步都是红豆比较大的转变。

　　到目前为止，我们后面要不要再寻找新的产业？我想再寻找新的产业，因为这几个产业就足够我做一辈子了。为什么我后面不想造新的产业，有的人说多元化是好事，也有的人说多元化是坏事。相对多元化是好事，绝对多元化是坏事，绝对的专业化也不一定是好的，按照摩根最新的研究来看，他里面就有这样一条，研究国外了几百个大的企业最近十年的发展，绝对多元化的平均利润是处在最下面的，绝对专业化的企业利润的平均线是处在中间，而真正处在最上面是相对多元化的企业。可能你有两个产业或三个产业，整个集团的利润是处在这三条线的最上方。这是摩根的最新研究成果，红豆基本上是按照这样一个思路在走。

　　新浪财经：有媒体报道，红豆集团想要利用募集资金进入专卖店，这个报道属实吗？

　　周海江：是的，原来我们上市公司准备想募集资金来投专卖店，红豆跟其他品牌相比，我们要学雅戈尔在城市里面的形象，我们是大众消费，在县城里面我们可能好一些，在大的城市，雅戈尔通过大的专卖店形象还是比较好的。原来我们有这个项目报上去了，后来我们考虑连锁的专卖零售也是有一定的风险，所以我们后来改变了主意，就是不用股民的钱去投专卖，而是用我们自有资金先去尝试，在这个尝试过程中，红豆品牌已经跟一些经销商做了一小部分，做得不多。但是我们的副品牌走的比较快，我们有一个依迪菲，我们在全国已经有50多个专卖店，是我们上市公司控股的一个字公司，这个依迪菲在城市年轻人中间，大家已经比较喜欢了，作为年轻人休闲的一个品牌。后面我们想还做一些投入。

　　新浪财经：红豆做专卖店主要是进入哪些城市？

　　周海江：我们不想做得太多，如果每个县城都去做，可能一下子管理跟不上，我们主要集中在省会城市和大中城市。可能我们会选择20个左右，想弄个20多个专卖店，在这个基础上先做好。

　　新浪财经：有没有打算进一步做大？

　　周海江：我们投入1个多亿，正在到位。

　　新浪财经：媒体报道说红豆集团还加入了江苏投资联盟，现在这个联盟有哪些运作？

　　周海江：这有一个背景，江苏的企业单个的企业实力很大，但是相互之间的合作并不是很多，这是它的一个特性。相反浙江企业联合性比较多，我们几个是老板，可能你发现很多项目，然后我们一起投。江苏企业单个企业实力比较大，所以他们相互沟通比较少。我们希望我们形成一个投资联盟之后，在江苏的企业中间能倡导这样一种合作之风。

　　我是97年在美国一个大学学习，我有一个观念，中国人有三种精神，一种创业精神、创新精神、合作精神。创业精神没有问题，创新精神缺一点，再加强一些没有问题。但是合作精神，跟国外的企业也是差距比较大，不仅仅是是江苏的，全国的民营企业也是这样，合作方面还是远远不够的。江苏投资联盟希望做这样一个尝试。另外，我们做企业也是处于不同的行业，也希望通过有些项目联合来投资，做一家企业做不大但是市场空间又比较大的国家又允许进入的一些领域，以前可能是没有开放的，但是现在逐渐开放，我们以后可能会进入，像保险等等，这些确实对大家的发展也是有益的。通过我们这么多的合作下来，对包括理论的沟通等各方面都是比较好的。我们会议已经开了好几次了，现在运作的项目有几个项目，但是现在还不是很成熟，都是在接洽中间，在这儿也不便于多讲，肯定会进入到一些保险这种基础设施，主要是这一类的项目，我们可能会进入的多一点。

　　新浪财经：2005年纺织业进入后配额时代，红豆集团怎么应对？

　　周海江：上一周福布斯会上，有人专门就这个问题跟我探讨了半天。纺织服装在美国取消配额之后，我们国家、我们行业都有责任，国家要起监督、控制的作用，行业组织起着自立和协调的作用。现在我们的量在增，但是价格不再涨。为什么会出现这种情况，因为配额取消了，原来配额也是一块成本，配额一取消，美国主要控制欧洲，控制除了质量，还包括环保方面。另外还有人权，你的职工养老保险交了没有，你的职工是不是加班过多，你有没有使用童工，美国人要求很高，他来验厂，你的厕所，必须15个人上一个蹲位，必须让职工排队上厕所。像我们红豆全部都做到了，像沃尔玛来验厂，我们全部通过了。我们也有比较小规模的工厂，也达不到，甚至没有注意环保，也没有注意到工人的一些基本要求，这就需要我们政府加强环保的监督、劳动部门的监督。为什么要这样做？我觉得不能把主要目标放在增的量，而是要增加附加值，我的出口销售额增加，这样提高劳工的福利，提高社会的纳税，提高各方面的劳工的回报等等。否则把价格弄乱之后，整个市场搞还之后，这不光是对整个服装行业不负责任，也是对整个国家不负责任。我们国家是牺牲其他很多企业的利益，才换来了去了纺织行业的配额。这一块我们是有一点损失的。相反，作为我们最有利竞争的纺织服装，我们给国外更多的组织更多的借口来打压我们的话，这会对我们的损失是非常大的。

　　新浪财经：今天的《总裁在线》栏目到此结束，非常感谢红豆的周海江董事长的精彩发言，也感谢各位网友的参与，谢谢大家！

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