澳柯玛艰难行进陷战略迷途：正寻破局之策

　　刘步尘则认为对于澳柯玛的业绩要辩证地看，在业界眼中，澳柯玛在制冷行业，已经不是一线品牌，电动车也不是一线品牌。这个市场，对手比你跑得更快，就相当于你在萎缩。

　　破局之策

　　从去年10月开始，澳柯玛着手推行VCT管理运营模式，这是澳柯玛今年变革的一个主题。他们希望以此为突破口，把外部管理信息和竞争压力通过VCT价值链条传导到内部，更加贴近市场，提高竞争能力。

　　VCT(ValueChainTeam)，即价值链团队，由公司某类产品的研发、生产、销售与供应链管理等相关人员组成，通过建立健全授权与分权机制、激励机制与问责机制。

　　公司董秘孙武说，每个VCT团队中，有生产的、销售的、技术的，仓储的各部门人员，他们组合在一起。公司一个指标是为整个团队设置的。VCT团队的负责人就是营销口负责人，团队负责人有权协调生产、设计、采购等多个板块。

　　孙武说，此前内部板块之间的博弈比较严重，生产是只做生产，销售也单独销售，产供销接口不是那么顺畅，反应速度也不那么贴近市场，导致市场反应速度慢了一些。比如制定预算的时候，往往生产要求集中批量生产，销售却要求生产降价，内部之间的这种博弈并不符合市场需要。通过管理调整，团队负责人负责整体协调，使得各板块之间保持沟通。这样，掩盖的问题就会暴露出来并加以解决，能节省的成本也能落实到位，整个产业链的责权得到了匹配。

　　孙武表示，团队负责人权利比较大，有权调整团队成员。公司对每个价值链条按季度考核，成果通过财务核算出来，进行督导和跟进。公司总部每月通过财务核算，来看实体经营成果和VCT的经营成果。每个月一核算，完成奖励，完不成督促，甚至要约见高管谈话。

　　据悉，公司目前已经建立起10个不同的产业链条，包括国内制冷产品价值链、出口制冷产品价值链，电动车产供销研链条、超低温冰柜产品链条、商用冰柜等。

　　就这样，公司总部可以从频繁做裁判的角色中解放出来，更多地去考虑产业推进的战略方向调整。成立VCT后，这些价值链可以承接总部批准的指标或者组织内外部资源达成目标。同时负责产品链条协同管理能力，快速应对市场。这个内部工作机制和激励机制，可以提出战略方面的建议，调动经营团队积极性。与过去某些环节割裂开不同，这是一个完整的产业链条，可以站在总体角度去看待问题。

　　孙武说，之所以要进行管理方式变革，是因为去年白电整体毛利率下降、银行贷款承担罚息、原材料成本上涨，再加上澳柯玛前几年的“伤口”。09年之前清欠之后把历史遗留问题解决了，可以轻装上阵，加快发展。综合几个因素，公司今年要把效益放在重要位置，平衡好收入增长和效益增长关系，目前看VCT是公司一种有效的解决方案。

　　刘步尘说，澳柯玛推VCT管理方式，随着机制或者管理方式发生变化，发现问题及时进行调整，无疑是件好事。但是无论企业战略或者模式如何变化，都是为了促进产品销售。如果产品本身竞争力不足以支撑，再好的模式都没用。所以关键还是在产品结构和技术上，好好下番功夫。“此外，澳柯玛还应该对自己的品牌形象重新进行梳理，澳柯玛品牌已经有些老化了，中年以上人群比较了解并有好感和印象，而年轻人对这个品牌印象不深。”刘步尘说。

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