零售业遭遇并购之痛

    零售业并购导致措手不及的“混乱”

    刘明正在绞尽脑汁地想如何才能增加议价能力时，突然，电话响了。

    但是，他有些怕接电话了，因为公司并购后，拿错单子、送错货、送错地方的现象经常发生。

    刘明是乐迪超市的采购主管，最近他深感工作压力特别大。因为拥有400家超市的乐迪并购200家荣华便利店后，出现了些“意外”。领导找他谈话：“为什么供应商进货量增大，而综合管理成本不降反升了呢？”

    刘明是有苦说不出口，虽说合并后成立了集团，两套采购人马也坐在了一个办公室里，但仍保持着相对的独立运作，各进各的货，超市和便利店的采购业务经常互相责怪与抱怨。不仅下面的门店怨声载道，供应商还经常打电话来“想搞清楚”。

    “类似的并购后遗症不止乐迪一家，不少并购都出现了消化不良。”中国人民大学教授黄国雄一针见血地指出零售业的并购现状，近年来，尤其是近几个月，零售业并购事件在中国本土上一拨接着一拨，让人应接不暇。

    在国内企业中，先后就有联华超市收购广西最大的连锁超市广西佳用，王府井百货接管徐州华联，茂业收购成商，国美参股黑天鹅，西友集团控股北京首联，永乐收购南京上元电器等。在外资企业中，零售巨头沃尔玛已进军重庆万州，其在安徽五市的“登陆”也进入实质性操作阶段；德国麦德龙与锦江国际完成股权转让，麦德龙对合资公司的持股由60%上升到90%等。

    与此遥相呼应的是，一些并购事件在实质运作过程中却漏洞百出，有的至今仍在磨合中挣扎，有的已经分道扬镳。因此，一些所谓的同床异梦的并购之痛确实也让许多当事人深感遗憾和困惑。

橄榄枝在“并购风”中飘摇

    在全国零售总额大幅增长的同时，中国的零售业态如雨后春笋般以各种态势遍地开花。但是一个不容忽视的现象是，尽管中国城乡的超市总数已超过包括日本、澳大利亚、韩国在内的11个亚太国家的超市总和，达到60000多家，但是中国超市的集中程度明显较低。

    从2002年开始，我国的零售业已认识到规模优势而展开“圈地大战”。如深圳民润超市就先后将珠海新七星、广州岛内价、佛山真实惠、阳江百惠收归旗下。

    商务部商业改革发展司司长邸建凯在采访时说：“以前，外资主要是依靠开店扩张，现在通过并购大大提高了扩张速度。面对外资越来越强的竞争，国内零售业之间进行并购是在所难免。”

    2005年初，百联斥资7.2亿元成为大商的第二大股东，这是中国零售百强榜上的“状元”并购“探花”，就曾在业内激起轩然大波。联华超市董事长王宗南也表示，联华除优势地区华东外，将加大在华北、华南，包括西南重点城市的并购。

    而与此同时，却又有相当一部分国内零售企业纷纷踏上“逃亡之路”——主动要求被收购。前面提到的深圳民润超市就又把橄榄枝递给了华润集团。

在争风吃醋中并购前行

    安永中国销售及消费品业务合伙人李港卫对记者说，在北京、广州等大城市，最佳开店地点已经被占据，很多零售公司把“圈地”运动的中心移到了内地二三级城市，外资零售商一般较难得到最佳地点，为了扩张将通过寻求并购境内零售企业以争夺最佳的零售地点，因此，并购狂潮的出现是不争的事实。

    继全球第二大便利店品牌——日本“全家”在沪开业后，第一大品牌“7-11”也计划进入上海市场；日本三大连锁超市之一Aeon公司宣布将于2006年在中国沿海地区省市开办近60家连锁超市。全球最大家具建材零售企业“家得宝”欲通过并购进入中国市场，据悉，它锁定的对象是国内知名的东方家园。

    在内资企业中，北京鹏润集团也与大连万达签署了战略合作协议，国美电器成为国内惟一一家可以进入万达集团开发建设购物中心的零售企业。

    另外，英国TESCO集团斥资4亿英镑，收购乐购连锁超市50%的股权；百安居等在内地大手笔频繁收购，这些使内地零售业之间收购的参照成本也明显地被抬升。

    对此，全国政协委员、北京市工商联副会长、物美董事长张文中不以为然地说，一些巨型零售商对于覆盖大街小巷的“夫妻店”确实具有清场效应。但最终外资商业企业控制的只是点和线，但网和面还是国内企业占优势。通过并购来扩大规模、增强抵抗力无疑是内资企业此举的最主要因素。

积极走出“并购误区”

    “加了油之后，就应该继续朝着目标进发，而不是靠以油赚油。”这是物美董事长张文中关于零售业并购所说的心里话。

    零售业在资本运作方面的突然发力，被业内人士称为零售业的“非零售现象”。中国连锁协会会长郭戈平就明确指出，“从根本而言，资本运作只是一种手段，更关键的是如何提升自己在经营和管理方面的竞争力。”

    在日前发布的《零售商及消费品牌在中国的成功之路》分析报告中指出，“未来几年，中国零售市场上出现能够占据全国大半零售市场的超级航母并不会让人太意外，可以说，5年后的中国零售市场将面目全非。”因此，今天的零售业老总们也开始冷静地思考，如何在并购之后实现文化的融合和效益的提升。

    “中国企业最头痛的问题往往是拙劣的管理和糟糕的服务。”物美董事长张中文说，“在完成合并后，零售商们必须改善自己的服务标准。”在北京，物美就开办了一个培训中心，在那里，员工们将学习最基本的服务技能，而且该公司还和其他几家国内零售公司签了合同，代理管理它们的店铺。

    深圳万佳超市是在与沃尔玛的成功对垒中声名鹊起的，在采取“错位经营”战略后，使企业销售额大幅增加。沃尔玛中国公司商品采购及市场营销副总裁深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习了。”

   “目前零售业并购还存在观念、体制、可操作性这三个障碍。”中国人民大学黄国雄教授对中国零售业的并购做出警示，“并购是一种企业行为，不是政府行为。要结合流通体制的改革进行资产重组、机制重换、形象重塑，这是并购能否成功的关键。并购后实施即时动态管理，对市场做出最迅速的反应是重点。”

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