陈年新思维：结构扁平化阻责任掐架

　　陈年回忆称，有一阵子因为凡客发展得非常快，所以大家冲动到用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。“过去的方式是，今年这个品类我要做一个亿的量，同志们背着这一个亿就回去了，回去再考虑这一个亿需要多少SK U，需要一万个SK U，就分到1万个SK U上面去了，然后再每个SK U需要多少件。”

　　但是数据，让陈年意识到“要尊重公司本身运营的规律”。凡客的计划，是把产品的三层架构(畅销经典款、创新款、突破款)搭出来，然后和用户匹配，和市场成长结合起来，将生产量算出来。

　　“只要能算出来，这就是好事。”与一年前放话“2011年达到100亿销售额”的张狂相比，此刻的陈年冷静许多，他不再轻易预测数字。一个例子是，谈及凡客王牌产品V T的增长，他说：“我现在给不了你这个数据，这个数据大概需要4月底的数据出来以后，才能给到你。我现在给你一个数据，人家事业部不做，最后我就给你撒谎。”

　　事业部的改制，让凡客完成了从垂直化到扁平化的管理。而数据中心的建立，则让凡客越来越像是一家数学公司，用数据指导生产，控制库存，寻找企业发展的底线。

　　企业最好牛到“我离开也没事”

　　走过了两年多势如破竹的发展，回望2011年，凡客曾经面临许多质疑：品类盲目扩张，库存堆积，甚至内部浮躁腐败，资金链断裂，这一切曾经让凡客一下子进入了“沉默期”。多次高管离职，更是增加了外界对于凡客IPO的猜疑。

　　对于高管离职，陈年表示“这个的关系倒不是很大，我觉得最主要的，因为我们离职的高管涉及到具体业务的并不多，具体业务的高管和这些都没有关系。”

　　“尤其SV P这一层，当时我们是两大事业部，这两大事业部的权利越来越大，越来越集中，这时候层面又多，就是从规划到生产。这时候就容易看不清楚，所以我们才做了这个调整。”对于高管离职，陈年表示，任何一个组织都是由人组成的，不可能说一个同事的离开对这个组织没有任何影响，就是在心情上都会有影响。

　　“但是反过来说，我们作为一个企业，我作为一个管理者，我的目标只有一个，就是企业价值的最大化，用户，我的同事，我的投资者，这三方面我都要负责。”

　　打破凡客平衡的还包括裁员的消息。2011年9月，一封《三问陈年》的邮件，一度引发凡客的“裁员门”风潮，凡客按5%的比例向每个部门摊派裁员名额，大量短期入职的员工都只能选择另谋东家。正略钧策副总裁李培恩向南都记者分析称，裁员分两种，一种是被动的经济性裁员，以缓解经济压力，而另一种则是主动的结构性裁员，是企业的内部组织结构的重组、分立、撤销，而转型必须基于企业的管理才能取得成功。

　　凡客的裁员更多地属于后者，凡客正试图寻找一个临界点，来做调整。“最好的情况是，这个企业的运转牛到我离开，也没有关系，那就说明这个企业它自身作为一个有机体已经自成体系了。”陈年说，那是我的追求，“但如果今天我说我离开也没事的话，投资者把我骂死，所以这个东西，只能辩证来看。”

　　2012年，凡客给出了“有春天，无所畏”的口号，之后再下一城，进化为“向前走，无所畏”。陈年说，这一个广告词来自于海子的一句诗“春天是我的品质。”

　　经历了2011年的扩张、激进之后，凡客的2012年是否已经迎来春天，陈年的大规模管理重组是否可以再造一个凡客，推证一个新模式的正确？这都将留待时间考验。

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