企业打造品牌必须实行五大管理转变

　　因为在快销品领域，前期投入的资金，占用最大的不是工厂，而是市场，是条码费、推广费、广告费等三项费用。

　　这是由快销品自身特质决定：快销品是一个以人为消费对象的领域，人更注重品牌效应，更注重购买环境，由此产生费用和购买厂房设备的投入一样重要。这就好比经营西餐店，除了要给顾客正统的口味，还要有西餐的氛围，最不济也要提供西餐餐具，而不是筷子。

　　4、建立财务分摊制度

　　现在的财务核算体系，都是以生产即时产出型为主的核算方式，忽略是市场财务体系。其实对于一个营销型的财务体系，投入和产出往往具有一定的时间跨度，而这个跨度偏偏又难以量化预测，比如条码费、推广费、广告费等三项费用，都很难即刻投入，随即产出，其更多的是沉淀效应，而且其中类似条码费这样的费用属于一次性费用，也不是每年都有的。所以建立目标年度分摊核算制度非常重要。

　　由此，大辰天联建议对条码费采取财务5年分摊制，而广告费和推广费用采取3年分摊制，以快销企业通常分摊制度来进行试探和摸索。这样企业运作才敢于投入，否则就会产生“一投就亏，不投难卖”的两难现象。这也就是最后每个快销企业都会沦落到代工、贸易等生产境地，赚取微笑曲线最底部的利润的本质原因。

　　5、建立年度核心考核机制

　　对于一个新的快销品企业，在前三年都是打基础的阶段，还没有真正成为利润考核为核心目标。

　　通常来讲，一个快销品企业会经历三个阶段。第一阶段：拓展阶段年，这一年主要以招商、市场扩张为主要考核目标，其次是费用控制考核，最后是利润控制目标;第二阶段年，主要是提升销量，扩大和抢占市场占有率，其销售额为主体考核目标;第三阶段年是才是转为利润排在首要考核目标，市场占有率、费用控制率紧随其后。

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