凡客诚品陈年：失控的成长怎么走下一步？

　　凡客的下一步

　　在几个月后，众多质疑开始包围凡客时，陈年认为不是什么问题：“我觉得挺纳闷，就是我们做了10多年互联网销售，最近终于成为了焦点，而且重新来讨论互联网销售的价值。做电子商务，我觉得永远不要忘记的一点就是用户体验。因为各种其他的舆论都不重要，最重要的是你今天有没有新增长？你今天老用户的购买是不是增加了？只要关心这两点就足够了。”

　　这一次，陈年的确也开始从“规模”的角度对公司的管理进行反思，“如果用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对未来的误判和对顾客接纳程度的损伤。”这两年加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力。但问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

　　面对之前所出现的SKU扩张无序、过量和错误的库存、以及内部管理危机，凡客做了一个深层次的调整，内部体系和结构发生了根本的变化——成立数据中心，重新并调整了事业部的结构。

　　首先，想要实现互联网的系统化和数字化的管理，让任何“数字”变得可预测和可控，凡客成立了一个数据中心。“由一个高级副总裁带领十几人的团队，逐渐成为公司内最累的部门之一。”陈年说。

　　“我们团队基本上不睡觉的。”这位高级副总裁这样描述自己的工作，“一开始，大家对数据中心的需求就是出一些简单的数据，比如库存的数量。但是他发现，数据提出来以后其他部门就会问，那怎么配合进货的关系，于是数据中心就开始根据不同的问题，不断寻找数据与数据之间关联，并最终把各种关系搭建起来。大家又说，库存周转慢的东西怎么办呢？我们就又得从库存里面拉出一列关系来。那新用户的增长呢？他们就把新用户的增长和每个产品带来了新用户的增长，二次用户的二次购买，这两个之间的关系和每一个产品去挂钩……”

　　但是随着这种背后的计算体系越来越精细，陈年很乐于看见凡客像一个数学公司般运行。与此同时，在数据中心之外，凡客此次调整的最大变化，是关于管理的部分，重新划分了事业部结构，要求前端的5大事业部和后端的运营体系，全部执行数字化管理，每周由数据中心进行审核，并及时发现其中的异常。

　　在此之前，凡客的内部构架是按照业务类型分成的两大事业部，基础产品事业部和新产品事业部，并形式了横向的“条块管理模式。”即事业部下面包含三个中心——囊括规划、设计和生产的产品中心、负责网站和内容图片的营销中心、以及负责外部推广中心。

　　随着这次反思，陈年发现，这种模式在创业型公司初期的时候，会非常受用。每个层级的人都会专注地做一件事。后来随着公司规模的几何型扩大，三大中心之间不但根本没有相互产生作用力，反而是相互的控诉此消彼长。

　　“因为当规模越来越大的时候，产品中心逐渐出现传统的特点，即在传统的服装业中，生产的人员会认为是自己在主导其他部门，有拖把就进拖把，有指甲剪就进指甲剪，完全不考虑其他部门。所有事业部的规划和设计人员，全都依附于生产。但是，一个拖把和指甲剪对于推广和营销的意义却非常小，根本没有人考虑营销和推广中心的部分，而营销中心和推广中心，对于生产也没有任何制约能力。”陈年这样分析。

　　2011年的产品驱动，让陈年想通了在整个构架中，最应该首先考虑的是规划和设计。目前，事业部调整方式是“独立团的纵向模式”。即以品类划分为五大事业部，每一个事业部下面，拥有规划、设计和营销。除此之外，把生产部分完整的提出来，成立了三大生产中心，快速地进行供应链反应，不再去影响前端的规划和设计，由事业部统一向生产中心下单，再由生产中心直接对接外部的制造工厂。

　　陈年强调，凡客的商业模式注定必须用数据进行考核。对事业部的KPI考核就是销量和利润；生产中心的KPI考核是品质、价格、及时，而被独立出来的推广，也需要每天就自身资源和各个事业部对接，新用户的增长是其考核标准。对于每一部分来说，都有最直接有效的考核机制。对于任何一个快时尚品牌而言，都应该通过降低运营成本、加快供应链的反应能力上下功夫。周转效率越快，资金链和库存的压力才能够被充足释放。

　　凡客是中国电子商务行业中，奔跑最快的一家企业。它当下暴露的很多问题，和所做的反思，比很多电商企业要早，它的新陈代谢也折射出很多电子商务整个行业的现状。

　　在整个世界，在任何一个没有经历过重大起伏和波折的行业里，都无法期待它能迅速诞生出真正伟大的公司。从这个角度来看，凡客如今所暴露出来的阵痛，是凡客的幸运，也是中国整个电商行业的幸运。

　　陈年眼中的凡客

　　当我的T恤卖到3000万件的时候，中国就没人做T恤了。

　　Q最早我们谈论凡客模式的时候，你举的一个例子让我印象很深刻。你说可以用很便宜的价格做出杰尼亚品质的衬衫。现在凡客的广告都是李宇春和29元T恤，你认为凡客偏离当初的方向了吗？

　　A我觉得你刚才说的这个问题，肯定是一个错误的判断，因为凡客根本没有当初的方向，凡客的方向是一步一步的摸索出来的。为什么凡客的2010年未遭质疑，因为2010年没有人搞清楚凡客发生了什么。其实就是我前面说的，凡客的2010年与2009年和2008年已经有天壤之别，是用户群剧烈的改变和产品的改变。

　　凡客的2009年复合增长150%，2010年增长300%，这里面发生什么变化呢？是产品试错，用户巨量的增长，在2010年，用户的增长是2007～2009年3年加在一起的2倍。为什么？是因为我们不再讨论我当初和你讨论的杰尼亚问题，促使这些变化的是T恤、是帆布鞋。我们的T恤上线当天，T恤一个产品，当天带来的新用户就过万。2010年我和别人吃饭的时候，有一个小女孩，非要跟我合影，说是我的用户。我说是你妈妈或者是你爸爸帮着下单吧，她说不是，是用零花钱买帆布鞋。那天我吃完饭出来一路上都在打电话，打给我们鞋厂事业部的人，我说你们一定要做全码，毫不犹豫地做全码，不再分什么成人码什么童鞋之类的，做全码。

　　Q凡客的未来是想做成便宜的沃尔玛还是想做时尚有品质的优衣库呢？

　　A你对优衣库的定义肯定是错的，优衣库就是做便宜品牌起家的。你去日本看看，优衣库牛仔裤就是最便宜的，圆领衫也是最便宜的，这就是优衣库的理想。但是为什么优衣库会在你们这里有这么一个印象呢？第一是时间，第二是规模。还有Zara，今天提起Zara你不觉得它是一个成功的品牌吗？而且后期Zara和H&M又做了一个很重要的事情，它们开始和大牌设计师一起合作，吸引时尚人士的注意，这是品牌操纵的一个过程。凡客起家于互联网，互联网的理想就是平民化。如果有一天让全中国中下层的人们都穿了凡客，我觉得凡客也是最牛的，这个和我的价值观和趣味观没有冲突。

　　所以你提出那个观点是我反对的，其实在2009年，来找我的人非常多，说品牌溢价很重要，说你看凡客现在这么多用户了，成长又这么快，应该谈溢价了。但是当时我提了一个观点，我说品牌溢价可能是中国过去传统品牌走的弯路，开始的时候农村包围城市，本来是平民的品牌，一旦在农村挣了点钱以后，就开始打扮自己，要高端，结果全都失败。他们没有真实地看到这个世界的变化。为什么Zara、H&M和优衣库是我们今天称道的，一个更加久远的品牌那就是GAP、拉夫劳伦，拉夫劳伦最开始把昂贵的马球服变成平民服。在20世纪60年代，整个美国文化的变迁，反对资产阶级、倡导平民，这才有了GAP和Levis。

　　Q现在他们不是平民品牌了。

　　A不，这就说明后来Zara和优衣库对全世界的影响力更大了，因为它们更加彻底地平民化。你看过去20年，胜利的品牌全是这样的品牌。所以，我是绝对反对你那个观点的。凡客今天绝对不是检讨这个问题，否则没法解释凡客怎么从2009年成长10倍到今天。为什么我们坚持，今年坚持卖1000万件T恤还是卖29块呢？我当时跟他们说，这个价格谁也干不了，我干，2012年照样。这种打法，最后打下去就是优衣库。全中国的T恤一年不过销售5000万件，当我的T恤卖到3000万件的时候，中国就没人做T恤了。

　　Q你怎么看凡客对周边生态环境的影响？

　　A我们已经连续4年成为互联网上第一广告投放客户，从2008年大家都不愿意投互联网广告的时候，凡客就用互联网。凡客如果2012年在这方面有所退步的话，对中国互联网是打击。至于中国制造，在我进入这个行业的时候，我知道一个最大的服装生产厂，一年生产大概7000多万件，有大概7万多工人。凡客诚品2011年卖掉产品的件数不止这个数，如果有5个凡客的话，那中国前5大生产厂基本上就有着落了。

　　中国制造业非常辛苦，而且中国制造业在2011年遇到的挫折是要比电商行业大很多倍的，从2008年到2011年，中国制造就一直在遭遇挫折，这时候应该鼓励中国本土的一些品牌，给他们更多的鼓励和掌声，因为中国制造需要中国本土的品牌来支撑。制造业需要的是什么？制造业需要是2012年的订单。制造业的信心来自哪里？也是2012年的订单。我们的一个帆布鞋厂从前给回力生产，后来给军工，里面只有几十个人，本来快关门了。但是凡客进入以后，完全变了样子，凡客的几百万双帆布鞋大部分是在那儿生产的。

　　Q凡客对未来做了哪些布局呢？

　　A物流上的布局，比如说仓库，我们现在已经是做的最多的一个公司了，我们现在开了28个仓库，有一级的，比如说像北上广深，北上广，尤其是北上广，还有成都西安，这算我们一级，还有二级的，比如说一些交通枢纽，比如说武汉、杭州，还有像比较稠密的地区，比如说江浙一带，订单量非常大，这一带库房就会比较多，还有一部分是我们作为推广实验的，比如像沈阳的，像哈尔滨的，像兰州的，像济南的，这些地方其实我们有点推广实验的性质，我们在看，到底是当地的用户不够活跃，还是因为当地的服务不够好，当我们把库房建到那里的时候，我们发现，他的订单量的成长超出了我们的想象。这就说明，过去我们可能是因为服务不够好，而导致的当地的用户不够活跃。

　　Q谈谈F轮融资吧。

　　AF轮融资的投资者，其中三个投资者是非常传统的投资者，就是淡马锡，中信产业基金和嘉里集团，他们都是非常传统的投资者，跟这些投资者的接触，也让我的确接触到了一个我过去没有接触到的境界。这个让我还是感受很深的，他们对公司的长期关注真的出乎我的意料。而且大家在F轮融资的名单里面其实还忽略了一个投资者，那就是IDG，他们从头跟到尾。他对凡客的了解，对凡客4年发生的事情，我想可能比每一轮单独进入的投资者更加了解得多，而且我也挺感谢林栋梁，林栋梁从我初做就开始和我一起合作。

　　Q怎么看待外界的质疑？

　　A如果今天还是2011年5月份的那个股市，所有的问题都是一样的问题，我们会坐下来讨论吗？你可能会说，凡客成长的还不够快，对不对？我有时候想，一个巨变是通过漫长的积累发生的。一场深刻的社会变迁或者企业变革，都不是靠微博1秒钟去做的判断，为什么我们今天要这么着急呢？

　　Q你觉得凡客和其他电商最大的区别在哪里？

　　A我有规模、品牌和制造，所以可以把价格定在29元。如果卖手机就不行，没有那么大的空间。我觉得这是最简单的道理，这是最大的区别。

　　Q凡客的文化会不会做一些调整？1万多人的公司大家还在成王败寇，会不会有问题？

　　A这个问题还真不是个问题，我认为任何一个公司，最后的激励体制，永远改不了，他永远是这样子。这个我们就不要理论化地讨论了，因为其实最后赤裸裸的都是这样。

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