阿迪达斯的快速“反击战”

　　首役完胜，高嘉礼的下一站更值得关注

　　2010年6月，李宁公司启动换标行动，并对此高度保密，使得所有的经销商都事先被蒙在鼓里，对于贴有新LOGO的产品将大批上市毫不知情。经销商对于已下订单的老款李宁产品将“淡出”，既没有心理准备，也没有资金准备。这直接导致了渠道与品牌之间的不信任，2010年末，李宁品牌2011季度订货会的订单量大幅下滑。

　　在分析原因时，李宁公司CEO张志勇归结为两点：第一，体育用品行业的零售环境不景气，导致经销商的预期更为保守;第二，是因为过去过度依赖分销商开店推动增长的模式，已不可持续。

　　业内人士则认为，张志勇对原因的分析值得商榷。理由是：2010年体育用品销售的宏观经济环境，已较2009年有所好转。李宁在最困难的2009年能靠增长超越阿迪达斯，却在市场复苏时开始掉队，显然有悖市场规律。

　　另一方面，在当下中国体育用品市场，经销商仍旧是不可忽视的、最重要的市场力量。特别是如果想深入到三四线城市去时。业内人士介绍，李宁目前在全国拥有8000余家门店，其中自营的旗舰店不过500家上下，且功能主要是展示产品，其余门店掌握在2000多个经销商手中，这些大到专业卖场，小到夫妻店把控的分销渠道，仍是李宁最主要的利润传输带。

　　在依赖分销渠道这一点，阿迪达斯大中华区与李宁无异。正因此，即使全球总部一再强调自营门店的重要性，阿迪达斯中国区也上下一致，闭口不提“提高自营门店比例”，而是强调两者要协同发展。吃一堑长一智，阿迪达斯对于中国分销渠道的尊重，由此可见一斑。

　　阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。增加渠道类型是一种解决之道。阿迪达斯于2010年8月授权淘宝开启网上商城，就是一种丰富渠道的方式。更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。

　　“我们和经销商的合作模式和过去相比并没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们增强了和经销商更密切的合作。我们会用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们自己对于店铺的投资，还有他们是如何能够更专业、更有效地运营店铺等等。这也是我们不同于其它品牌的地方。”高嘉礼如此解释阿迪达斯在危机之后的渠道政策。

　　虽然2010年初才来到中国，但高嘉礼自信对中国市场已经有了一定的了解。在采访中，高嘉礼突然起身，面带笑容如变戏法般从桌角抽出一张中国地图，展示他对中国市场所做的“功课”。这张地图与众不同，是一张被他本人和他的团队用红笔详细勾勒过的中国地图,里面蕴藏着阿迪达斯中国区的部分核心机密。在这张地图上，除了行政边界，还布满了纵横交错的实线与虚线。根据人口统计资料和市场情报分析，阿迪达斯把中国的二三线市场分为竞争饱和市场(实线)和存在机会的市场(虚线)。

　　据阿迪达斯2010年底公布的“通向2015”战略。这一战略将有5个引擎推动。其中一个目标是：在中小城市，到2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式。阿迪达斯店铺所覆盖的城市也将从现在的550个增加到1400多个。显然，高嘉礼藏在桌角的是一张阿迪达斯在中国的“反击作战图”。

　　中国市场的重要性不言而喻。阿迪达斯集团首席执行官赫伯特·海纳(Herbert Hainer)最近来中国的次数大大增加，并在2011半年财报发布后再一次称中国为“我们的明星市场”。他表示，“未来五年里，我们将为中国消费者打造激动人心的理想品牌，从而实现质的增长。”他坚信，大中华区仍将成为阿迪达斯集团未来发展的主要驱动力。

　　但是，对手犯下的错误，自己曾经犯下的错误，都可能再次重演。阿迪达斯必须小心不再踏入同一条河流。中国市场的复杂与多样性足以让人望而生畏，任何简单的一刀切的市场定位都可能流于肤浅。“比如通常说的二三级市场的概念，做过销售的人知道，在东莞的一个条街开店，可能比北京丰台区最好的地段开店还好。”一位业内人士提醒说。

　　渠道重建的工作仍在继续。2011年4月，阿迪达斯耐人寻味地在成都设立西区总部办公室，此举标志着阿迪达斯完成了对大中华区五大区域的重组。“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户以及终端消费者。他们可以方便地在本地区附近出差，来做一系列的工作。他们的职责一方面是做渠道客户的服务;另一方面，他们还会为渠道和零售店运营进行督导和检查的工作。”高嘉礼说。

上一页  1 2