达能集团为实现在华独资六次剥离中资伙伴

矛盾导火索在2007年正式点燃。这一年，娃哈哈掌门人宗庆后(博客)的发难彻底打乱了达能的算盘。这场历时两年的“达娃之争”几近耗尽当事双方的精力。2009年9月30日，疲惫的婚姻终告结束。

“达能在纠纷、官司上浪费了太多时间、精力，而在产业层面积累的优势却逐步丧失。其品牌形象始终不够鲜明，还几乎演化为 企图侵吞中国民族企业的国民公敌 。”一位食品业人士感慨道。

东方艾格农业咨询有限公司副总经理陈树韦则认为：“达能对中国市场的研究并不到位”，在他看来，管理和文化上的冲突并不是无法避免，比如可口可乐在中国拥有众多合资企业却没有出现类似达能与中方之间的纠纷。他认为，主要原因就在于可口可乐牢牢把握了对合资企业的采购与销售等关键环节的控制权，合资企业仅仅定位为一个生产工厂而已。

能够肯定的是，“达娃之争”必然带给了达能足够深刻的警示和反省。

“对于达能自己，娃哈哈冲突起到检讨新兴市场策略的效果。一个主要的修正是，合资模式并非万能。在达能最强的乳制品业，独资更为适宜。事实上，达能已在埃及、乌克兰和智利尝试独资做法。而与娃哈哈中方合作伙伴的冲突，将强化达能从全球范围分散投资风险的做法。”《华尔街日报》在这次事件后如此评论到。

这一判断很快得到验证。2007年，达能主动退出光明乳业，放弃了对前后三次增持光明乳业的争夺；其在2006年底宣布的与蒙牛集团酸奶合资项目也于2007年底流产，原因是政府审批未能通过；2010年7月，达能更是果断出售掉中国第一大果汁品牌。

2010年10月，达能集团全球CEO弗兰克·里布在接受媒体采访时称，达能调整了对新兴市场的态度，“比如达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入”。

中投顾问食品行业研究员周思然认为，达能刚进入中国市场时，由于对中国国情及市场尚不了解，所以通过收购、参股等合作方式进入；一旦在多个高毛利率行业站稳脚跟，如多美滋婴幼儿奶粉、依云高端矿泉水等均在中国市场取得了不俗的成绩，具备了独立经营的能力，其未来发展就会更偏重独资。

他认为，其剥离各项业务虽说在一定程度上收缩了在华业务，但目的主要是为了走向独资化，聚焦四大核心板块，并逐渐向高毛利率行业进军。

艰难转型路

独资之路同样荆棘丛生。

问题之一是达能目前发展并不理想的几大业务结构比例。

尽管鲜乳制品、饮用水、婴儿营养品和临床营养品这四大均已进入中国，但与全球发展不同的是，达能集团规模最大的鲜乳制品板块2009年才重新启动，且至今尚不成规模。

在达能公布2009年达能财报中，其亚洲市场营收鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医学营养品各占12%、37%、48%和3%。而全球业务比例依次分别是57%、20%、17%和6%。差距可谓明显。

具体到单个业务部类上，达能同样挑战重重。

达能的优势体现在婴儿食品方面，目前多美滋婴儿奶粉在中国中高端市场的份额为15%左右，而其旗下的牛栏牌(Cow & Gate)和Olvarit婴儿食品也开始陆续进入中国市场。此外其高端水依云也一直有不错的市场口碑。

但是，在被集团寄予厚望的鲜奶制品业务上，达能现在仍然只能供应上海、北京和广州少数一线市场。

在水饮料方面，达能旗下还有乐百氏、脉动、达能益力等品牌。但整体来讲，在普通饮用水等饮料市场，达能尚无法与康师傅、娃哈哈等企业相媲美。

此外，达能近几年来频繁布局的这四大领域，将随时面临雀巢的直接竞争。

本文来源：中国经营报

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