跟风，领导品牌怎么做我就怎么做

今天流行"模仿秀"

　　电视模仿秀最初来自于欧美，通过日韩、中国港台，最后也一度成为中国电视行业的一大热门节目。落后者模仿领先者，追随着模仿领导者。今天，"模仿秀"也成为中国企业界的一大热门节目，在各个角落里上演。

　　事实上，在我们观察的众多案例里，作为模仿者，几乎没有一个称得上是成功的，相反，失败者的名字排成了一条长队。

　　在西式快餐兴起之初，大量国内企业十分看好这块市场，并热衷于模仿麦当劳和肯德基的运作模式，于是出现了"麦香那"、"麦肯姆"这样的模仿品，甚至连麦当劳的"儿童乐园"也被照搬了过去。然而这种"仿制品"很快就让消费者失去了兴趣。当正宗的肯德基和麦当劳进入后，"麦香那"和"麦肯姆"立即被　　
　　迫关门，白白为麦当劳做了免费前期宣传。

　　在果汁市场上，统一鲜橙多的成功引发了大批企业的模仿。康师傅推出了"鲜之每日"，汇源推出了"真鲜橙"，大家都争先恐后地打出类似"维C"牌，然而结果如何呢？

　　"蒙牛"以"内蒙草原"的形象建立起了销量第一的市场地位，之后大批的模仿者追随而至，"蒙兴"、"草原牛妈妈"……

　　有谁取得了成功？

　　"学习"的代价

　　以谦逊为美德的中国企业善于学习，但是，在市场营销中"学习"先进，可能会导致一个糟糕的结果。

　　GE的大品牌策略和多元化一度是中国企业的榜样。春兰集团总裁陶建幸说：再给我10年的时间，让我打造中国的GE。可能吗？如果忽视了GE特定的企业背景和在美国特殊的地位，大批的中国学员将此付出代价。

　　随着可口可乐、耐克等大量知名国际品牌进入中国，国际品牌的营销模式和品牌管理经验成了国内企业争相模仿的对象。一时间，品牌管理成为了一个热销的概念。但时间已经证明，这并不是一个聪明的主意，大部分国际品牌的基础和历史都远远比国内品牌深厚，这种不在一个起跑线上的模仿并没有显现出多少积极含义。

　　"你应该去看看领导者们成功之前是怎么做的，而不是学习他成功之后的做法。"这句话说得很好，所以如果再遇到广告公司向你喋喋不休地介绍某某国际品牌的品牌策略如何如何的话，你应该告诉他同样的话。

　　耐克有史以来最著名的广告运动莫过于"JUST DO IT"，然而最近李宁派也推出了一系列广告运动"一切皆有可能"。你看到耐克的影子了吗？也许李宁太想成为中国的耐克了，但用相似的策略并不好，你应该学学锐步的策略，锐步正是依靠与耐克的对立与战争获得了不错的市场地位。

　　这样的例子比比皆是。在广告界，模仿已经成为风气，太多的创意人总是喜欢把领导者原经典广告放在你的面前，然后推销他的"仿制品"。对于这些作品，你应该毫不留情地把它扔到垃圾筒里。品牌的策略往往依据品牌在市场中的地位来决定，领导者适合的策略，对于非领导者甚至是一颗毒药。实践证明，在广告中模仿领导者最终只会强化领导者的概念。在一次消费者座谈会中，我们发现大量消费者把佳洁士的广告当作是高露洁，甚至在知道真相以后仍然固执的坚?quot;更适合高露洁使用"。大量模仿领导者的广告实际是一种奋不顾身的自杀行为。

　　不同才可以生存

　　美国的广告鬼才、麦迪逊大道的坏孩子乔治·路易斯说，趋势是一种暴政，当所有的人向一个方向走的时候，恰恰证明相反的方向是正确的。这是一种创意人的思维，具有策略的参考性，至少说明如果你想做大成为市场中的第二或者第三，跟风并不是一种好的策略。

　　但很多企业会认为，模仿和跟风至少是一种安全的策略。不错，对于弱小的品牌，表面上似乎安全，但是你可以想象，如果你不够强大，你将随时面临领导者的威胁，安全只不过是一种自我安慰罢了。所以，今天如果你想活下来，想适时的壮大自己，你就必须与领导者不同。不同才有机会。在果汁大战中，很多模仿"鲜橙多"的品牌都没有占到多少便宜，但是可口可乐推出的"酷儿"则俨然以"不同"的形象定位青少年，很快就成为与"鲜橙多"旗鼓相当的第二品牌。

　　如果你想成为第二，你就必须与第一对立。百事可乐曾经模仿可口可乐的概念进行销售，但是消费者很快就认出了这个不正宗的东西，百事可乐一度被逼得多次请求可口可乐收购，但均遭拒绝。最后百事可乐终于和可口可乐对着干，将自己定位?quot;新一代"，成为全球第二大可乐品牌。

　　《南方都市报》没有办一份与《广州日报》相似的报纸，而是办了一份与之对立的报纸。《广州日报》是四开大报，风格朴实，领导者形象，《南方都市报》则是8开小报，新锐、年轻，这正是《南方都市报》的机会所在。如果你观察就会发现，《广州日报》的读者一旦流失，大部分是选择《南方都市报》；同样你也会发现，在同一个市场上，大部分人喜欢领导者，而另一部分则并不喜欢，往往与领导者对着干，这正是你的机会。

　　除了对立以外，开创适合你的细分市场，也是后进者获得成功的有效策略。无论如何，对于后进品牌，跟风实在不是一个明智的策略。

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