阿迪达斯归来，旗下品牌万宗归一

运动场的新格斗

　　行业高速增长的时代已经结束？对体育品牌商来说，这个判断到底是杞人忧天，还是冷静的自省？不过，毫无疑问的是，面对复杂的中国市场，品牌商们都意识到以往的增长模式需要进行优化与调整。本专题中选取的阿迪达斯和李宁两家公司，它们曾经历或正在经历“盘整与再造”，从产品到品牌再到业务流程。对于期望借势消费升级完成品牌或者商业模式升级的中国公司而言，运动场里的新格斗，值得关注。

　　文/党永嘉

　　北京，普通周三的下午。在不到半个小时的时间里，有大约10名青年人走进了位于北京西单大悦城的adidas NEO门店，其中2名买走了价值分别为480元的球鞋和420元的连帽卫衣。无论是这两名消费者还是其他来来往往走过这家门店的消费者，他们大都并不知道准确来说，他们买走的是“NEO”，而非adidas。

　　从门店CI上来看，NEO与普通消费者最熟识的adidas运动表现系列（传统的adidas）的区别并不大NEO用粉绿作为底色，品牌logo以“adidas”为主体，只是在其后紧接着一个面积大约是一个“a”大小的圆形图标。

　　就是这个令消费者有些迷惑的品牌，自2007年成立起至今，它悄然无息地在中国布局了600多家门店。在5个月内，阿迪达斯全球CEO赫伯特·海纳（Herbert Hainer）两度视察中国市场，他对NEO的期望则是再增加200家。

　　这个被阿迪达斯全球CEO重点强调并且被集团寄予厚望的品牌是阿迪达斯旗下最为低端的子品牌之一，NEO定位于14岁到19岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格也更加亲民，大约为阿迪达斯运动表现系列(performance)的一半左右，跟本土运动品牌的差距大约在100元之内。按照耐克“50元理论”，当耐克、阿迪达斯等国际品牌的低端产品线与本土品牌价格相差50元左右时，消费者的选择就会偏向国际品牌。

　　就在本土品牌争取国际代言并且赞助大型国际体育活动，不断提升品牌溢价，将竞争的触角伸向中高端市场时，我们不难想象，NEO，也许就是阿迪达斯埋向了中端市场的一枚棋子，它等待的只是时机成熟后的反攻。

　　盘整

　　赫伯特·海纳（Herbert Hainer）来中国的频次越来越高了，作为阿迪达斯集团全球CEO，到访中国已经成为了他每年例行的公务。2月24日，他再次来到中国，显然这次他的心情更加愉悦3月2日，阿迪达斯发布2010年年报，整个阿迪达斯集团实现销售额119.9亿欧元，同比增长15%，超出阿迪达斯管理层此前做出的全年销售额同比增长不到10%的预计。然而，让海纳稍感郁闷的是，被海纳看重的大中国区2010年的销售额为10亿欧元，同比增长3%，未达到15%的全球平均水平。

　　的确，在过去的3年，阿迪达斯在中国的步伐着实有些踉跄。先是2008年，阿迪达斯虽然是北京奥运会的官方合作伙伴，但显然，人们对于手举火炬，“奔跑”于鸟巢上方的李宁更加印象深刻。在品牌传播方面没有占得便宜的阿迪达斯对于北京奥运会后的市场热情又有过高的预判，这导致阿迪达斯在中国市场陷入库存过高的尴尬；高库存问题和策略目标的不一致，使得2009年整年阿迪达斯中国先后忙于库存清理和渠道整顿。当年，阿迪达斯与达芙妮、百丽等分销商解约，并陆续关闭100多家门店；最为尴尬的是：2010年3月，李宁有限公司所发布的2009年度财报显示，它以83.87亿元人民币的全年销售收入，如果统计中国大陆市场销售额，李宁在中国市场份额超过阿迪达斯跃居第二。

　　此后，经过约两年时间，通过促销处理、重建销售渠道等措施，阿迪达斯基本解决了库存和渠道等问题，又重新回到了跑道上。阶段性的调整，确实影响阿迪达斯中国的表现。从2010年的年报来看，李宁公司的营业额第一次略微超过阿迪达斯大中华区的营业额（阿迪达斯大中华区2010年录得10亿欧元销售额，以1∶9.33汇率标准换算）。但不少市场观察人士都认为，从大中华区的表现来看，阿迪达斯已走出2009年的衰退低谷。虽然2010年阿迪达斯大中华区的增长不及全球，但也实现了近10亿元人民币的增长。难能可贵的是，在2009年阿迪达斯关闭不少门店，2010年阿迪达斯零售门店数量增加不明显的背景下，阿迪达斯依然能够靠已有门店实现业绩增长。

　　当然，要在竞争中领跑，3%的增长并不能令人满意，尤其是在一个还在继续膨胀的新兴市场。无论是已有二十多年历史的老牌本土品牌李宁、后起之秀安踏，还是近年来发展迅猛的360、匹克等晋江系其它品牌平均增长率都在两位数，且大多数公司年销售额已超过50亿。

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