服装企业最好的时代！拿品牌来PK！

　　最好的时代，拿什么模式来PK

　　“过去做服装生意，怎么做都赚钱；现在这个行业，打造一个品牌可不容易啊！有时候这就是一个无底洞。”这是一位尚在四川成都荷花池专业服装市场打拼的杨老板所说的一句话。

　　当记者向其问起“您的品牌优势在哪？核心竞争力是什么？靠什么赢得市场？”时，他却只能说出“我们的品牌定位就是时尚、价格便宜、设计前卫”之类的只言片语。像杨老板这样希望有一天从专业市场完成原始积累然后走上自己的品牌之路的代理商、经销商，在荷花池商圈还有很多很多。他们之中有的人一年的销售额可以做到上亿元，但却依然徘徊在品牌的大门之外。

　　不是他们不想做品牌，而是不知道该如何做品牌。在需求过剩的时代，摆个地摊都挣钱；但在如今供给过剩、供远大于求、同质化竞争激烈、国际化竞争加剧的局面下，如果按部就班、循规蹈矩地去经营品牌，往往将在一片“红海”中长时间挣扎，从而付出金钱与时间的巨大成本。这就需要选择一种正确的品牌商业模式，来开启一条属于自己的品牌之路。

　　其实，任何一个品牌企业都有自己的模式，只是有些模式通过实践检验，成为了成功的模式，而有些模式归于失败或有待日后检验是否正确。翻开历史，以美特斯·邦威、森马、拜丽德为代表的虚拟经营始于上世纪90年代，如今，美特斯·邦威董事长周成建用中国服装业身价第一的事实告诉我们：“皮包公司”里也有黄金。

　　来自福建晋江的运动军团抱团霸占了央视体育频道广告，通过明星代言的方式在2000年以后使晋江成为了中国乃至世界体育用品之都，安踏、匹克等品牌的成功上市让李宁在国际市场上不再孤独。

　　而海澜之家的仓储式店铺，希努尔男装的终生免费干洗，凡客诚品的在线渠道，都使得其成为各领域的领先者，并被后来者所效仿。

　　上述模式的成功之处不仅仅在于当初破天荒式的尝试，更重要的是多年来顺应了时代的改变和创新，他们在产业的各价值链中找到了自己的独特位置，抓住了自己擅长的领域。下面不妨来看看当下活跃在中国服装领域的那些成功的商业模式。

　　绽放在IT世界里的虚拟经营

　　学会整合产业链上下游，学会借势发展，将企业中一部分业务虚化，节省资本用于其他核心功能的强化，从而提升企业核心竞争力是大品牌活动突破的关键。这种高效整合、避实就虚的商业模式是大品牌企业钟爱的选择之一。

　　前不久，记者的一个朋友去了位于美国俄勒冈州比佛顿市的耐克公司总部。他说：“四层楼高的耐克总部里几乎看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。”

　　耐克97%以上的生产任务都是在韩国、中国等国家的制鞋厂完成的，耐克公司并未在各地投资建厂，却同样获得了生产规模的扩大。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产、库存绞尽脑汁。

　　这就是虚拟经营的鼻祖––耐克公司在创立不久后采取的革命性商业模式。如今，这种不再新鲜的虚拟经营在国内有了继承者，更有了创新者。

　　“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”美特斯·邦威董事长周成建向记者这样表示。

　　美特斯·邦威的虚拟经营主体结构与耐克大致类似，也为行业所熟知，即通过弱化生产环节，在设计、物流、渠道方面加大投入力度。如今它在全国有4000家以上的店铺，年销售额接近百亿元，覆盖5000万人的消费群体。

　　一个做虚拟经营并且年设计量已经突破1万款的品牌企业，要求的是“多品种、小批量、高质量、快交货”的生产组织能力。美特斯·邦威通过对IT系统的升级和创新，在供应链端打造了区别于其他企业的强大竞争力。

　　美特斯·邦威公司总部管理中心信息总监闵捷向记者介绍，董事长周成建对IT非常重视。从1996年至今，公司IT系统进行了3次重大的升级和变化：1996年打通了单店经销系统；2000年对包括软件、加盟商、生产制造商等在内的供应链上所有的信息进行端到端的信息整合；最近的一次是2009年，他们又启动了第三代信息化数据平台的建设。

　　进入2011年，美特斯·邦威的虚拟经营模式依然在其IT领域延伸着，前不久与上海鼎捷软件达成合作，采用鼎捷易桥EasyBridge信息系统，将美特斯·邦威现有的业务系统与B2B电子商务系统进行合理的整合，搭建出支撑美特斯·邦威加盟商的B2B平台。

　　此外，美特斯·邦威筹备了一年的B2C网站––邦购网也已在1月份隆重上线，再一次印证了美邦对IT端强大的扶持力度。周成建透露，美邦服饰的目标是到2020年电子商务做到1000亿元。要知道，这可不是一个“虚拟”的数字。

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