家乐福启示录：“教父”迷失中国

　　背LV的“葛朗台”

　　从领跑者的位置上跌落，问题缠身，家乐福的尴尬处境，皆与其不断收紧的成本控制相关。

　　2010年6月，家乐福华东区发生“人事地震”。当期，数名店长级员工，几乎同时辞职。目前，家乐福的管理架构，可以分为总裁、大区长、区长、店长、处长、主管、店员等数个级别。处在权利中央的店长级别员工，对于家乐福具体营运起到了至关重要的作用。

　　当时，一位离职的店长级员工表示，以往家乐福店长拥有单店货品促销权、部分货品的定价权等，正是这些相对自由的权力，使得家乐福店长可以因时制宜，从而使得单店盈利能力强于对手。

　　现在，家乐福做任何一个简单的活动都需总部批准，不仅费时而且还经常遭遇意见被否或者收不到任何回复的情况，“集权”后，门店内促销大不如以前，单店业绩下滑明显。

　　离职店长的矛头，直指由家乐福总裁罗国伟推行的家乐福中央集权改革。家乐福在中国的发展，大致可以分为两个阶段。以2006年底，罗国伟上任为分界。

　　从1995年至2006年，家乐福基本是通过集权和分权，调动了总部、区域、门店的工作积极性，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不突出，但是，给中国家乐福打下了坚实的资产基础。

　　然而，这也为家乐福带来了负面效应。曾任家乐福店长的上述人士透露，“家乐福一个店长年工资收入约20万元不等，但是，大部分店长的消费能力往往是工资水平的3倍以上。”

　　不同于前任施荣乐，出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理的罗国伟，习惯以财务结果为导向来思考问题，用组织架构、系统、制度来解决问题。由此，拉开了一场旨在家乐福中国区“収权增收”的集权运动。

　　罗国伟推行的集权运动，在截至2008年期间，取得了成功。家乐福自2006-2008年的两年中，家乐福营收都保持两位数的增长，同时，利润也出现显著提高。2008年底，到任中国两年的罗国伟，从中国区总裁的职位被升任家乐福大中华区总裁，兼管大陆和台湾业务。

　　然而，并发症也潜流涌动。以集权运动的一项内容CCU（城市采购中心）建立为例，区长责任制让营运的管理重心上移，使得区域总部人员急速膨胀；伴随而来的中国区总部中央集权后，功能性部门的人数也急速增加。

　　上层管理部门人员的增加，使得基层门店员工数量急剧下降。有家乐福的离任店长称，门店家乐福员工缺口很大，门店迫不得已经常增加厂商促销员的数量，但是，这样就降低了门店理货等环节的效率，从而给消费者购物带来了负面的影响。

　　为了弥补人员离职和管理层增多带来的缺口，家乐福副总裁贝多拉去年曾表示，家乐福每年会培养50名店长级员工。但是，工资仅为老店长工资一半（年薪约15万元）的新店长，又对老店长的存在形成威胁。

　　关闭不良门店，也是家乐福成本控制的题中之义。

　　无论是成本节约，还是通过培养新店长降低管理层开支，家乐福成本控制愿望，在中国市场不见消停。

　　中国市场的做法，与家乐福集团在全球的成本控制如出一辙。2010年初，刚刚公布过往一年业绩的家乐福，宣布了一条重大消息：考虑到家乐福总部办公楼高昂的租赁费用和家乐福目前的开源节流计划不相符，因此，家乐福决定关闭该位于上赛纳省的Levallois-Perret总部办公楼。

　　与之相呼应，2009年家乐福集团的营收数据为960亿欧元，同比下降1.4%。

　　包括罗国伟在内，家乐福中国区的压力来自集团层面。2008年，家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁、LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东，由于伯纳德·阿诺特并没有零售业经验，而且相比LVMH的奢侈品，零售业利润则显得低得可怜，这不会让新来的大股东满意。金融危机爆发后，原本深度依赖国际市场的家乐福，迅速收缩战线，撤离日本、俄罗斯市场，并关闭了比利时门店。

　　2010年7月，路透社对外透露了，家乐福集团计划出售旗下东南亚新马泰61家门店资产的消息。

　　以家乐福2009年财报为基准的统计中，家乐福亚洲营收仅占其净销售总额的7.8%，而欧洲为79%。随着占亚洲销售15%的东南亚门店被出售，亚洲比例将继续下滑。事实上，在此之前，家乐福已经陆续退出了日本、韩国、俄罗斯等亚洲地区市场。

　　这似乎也不难理解，对于习惯优雅赚钱的阿诺特而言，很难想象这位富豪会有耐心花3年时间等待一个零售门店盈利，或者等待10年来培育一个类似中国的新兴市场。迎来背LV的新股东后，家乐福的战略转向，使得它看起来只是富豪的又一次财务投资。
 

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