2011快时尚，死亡or爆发？

　　ONLY女装与VEROMODA同为绫致公司的“一姐”，与同类型品牌相比有着显著的时尚特征，品质感更强。但同时，二者之间也有品牌气质的区别——ONLY更开放、大胆一些，VEROMODA更温婉、随身一些。正是这些特质，让它们能够在竞争中各自抓住了子固定消费群，保持了长期双赢的局面。

　　可见，快时尚同样需要品牌文化和设计品位。某种程度上，流行的产生正是来自于模仿。大多数品牌都或多或少地偷师于迪奥、香奈儿等大牌，因为它们掌握着时尚的话语权，左右着流行的风向。但是同一个模板被“copy”出来的产品却有的大卖，有的惨淡，这中间的差异正在于品牌的精神内质和设计品位。

　　2010年底，H&M牵手LANVIN推出限量款，着实让消费者兴奋了一把。事实上，自2004年起，H&M与大牌设计师的联袂演出已经屡获成功。除了销售数字，这种联袂对于H&M更重要的意义是，通过这样的营销，可以展现品牌的设计品位，改变消费者对平价时尚没有好品质和好设计的刻板成见。

　　被价格化的快速反应

　　2005年-2007年，国际平价时尚大热的时期，在国内服装圈流行了两个词，一个是至今仍被热议的“快时尚”，另一个是似乎正在渐行渐远的“快速反应机制”。当初，这两个词都被用来指代平价时尚，只不过前一个更通俗、更接近消费，后一个更系统、更接近管理。

　　2008年金融危机以后，鉴于窘迫的经济形势，一些短视的服装商人开始盲目追求营销效果，前一个词大热，后一个词渐冷，本来共同指代同一商业现象的两个词终于分道扬镳。快时尚也自此堕入歧途，被简单化为低价格的时尚。

　　失去了“快速反应机制”的低价格，只能降低显而易见的成本，减少设计研发的投入，控制面辅料成本，直接的结果就是“抄板”横行，品质感骤降。国内很多仓促上马快时尚的品牌，开始陷入低价低质的泥淖。

　　ZARA的创始人AmancioOrtega说他成功的秘诀是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助，一直盯着你的产品，直到它卖掉为止”。“托着顾客”可以掌握最新的消费需求信息，而“攥着工厂”则可以在第一时间进行产品生产，满足新兴消费需求。由此可见，快时尚的本质不是表面上被消费者追捧的低价，而是由SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式SpecialityretailerofPrivatelabelApparel）通过整合产业链而实现的快速反应机制。

　　在制造基础雄厚的国内市场，服装企业不一定非要通过掌握整条产业链来实现快速反应。在快时尚热潮中成长起来的05后品牌JACKWALK，把“高品质”同“最优的价格”和“最快的速度”一起写进了品牌理念里，其市场推广部经理汤贤懿告诉记者，在ZARA们来华之前JACKWALK的创业团队就开始研究它们的快速反应机制，最终通过整合“价格合理、做工精湛的本土优势生产资源”，在快速上货的同时，“为品质保障打下良好的基石”。

　　在2005年左右借着快时尚的东风，加快信息化建设的休闲服装品牌拜丽德曾经有一组现实的经济数据：信息化项目中的ERP、邮件系统、即时通讯软件的实施，使每年集团公司与专卖店在通讯费用方面总共可以节约50%左右；在信息传递环节，采购数据、政策通知、零售数据等传递时间从传统方式的2-7天到通过信息化项目实施后的实时传递，信息传递效率提升95%以上；在库存结构上，信息化实施后相关人员可以实时了解库存明细和库存结构，总部和专卖店依此作出及时调整，产品库存量减少35%，库存周转率提高30%；在计划决策环节，生产计划、经营决策精确、合理度提升50%，并能根据实时数据，进行生产计划和生产周期调整；最终在零售业绩方面，实现了单店零售业绩平均提升30%以上的结果。

　　由此可见，快时尚迅速、低价的特点背后，是高效率的信息化管理机制。只有在这种依托于现代科学技术的快速反应机制上做文章，2011年快时尚才能符合时代发展的需要，满足消费者需求，实现真正的高增长、高回报！

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