品牌“裸奔”别让企业形象成为品牌拼图

　　过去的一年，企业界丑闻不断。 

　　一度被管理界顶礼膜拜、创造了“丰田模式”的丰田汽车在美国和其他市场攻城略地，成为汽车产业的“一哥”后不久，却陷入了因产品质量问题引发的“踏板门”事件。掌门人丰田章一男在美国国会召开的批斗会上痛哭流涕，之后又马不停蹄飞往北京向中国消费者鞠躬致歉。 

　　在中国拥有数十万员工、为全世界制造先进电子消费品的富士康，出现员工十三连跳的“跳楼门”事件震惊全世界。这使富士康成为“血汗工厂”的代名词，其企业文化和管理模式受到全方位质疑。老板郭台铭在血的事实面前，终于开始检讨企业的深层次问题，亡羊补牢，员工加薪、企业内迁、邀请心理专家进厂。自杀潮虽然得到了遏制，但给企业带来的负面影响需要多年才能恢复。 

　　靠营销起家、最善于利用传播的乳品生产企业蒙牛，在经历了三聚氰胺事件后不久，又卷入“诬陷门”事件。曾经被奉为营销人士经典的蒙牛模式在一连串的丑闻下，头上的光环消失殆尽。虽然试图以“员工的个人行为”作为开脱，但如此难以说服任何一个成年人的苍白解释，已经无法挽回多年来赢得的声誉。 

　　被称为“打工皇帝”的唐骏，已经成功地将自己塑造成“中国梦”的典范、青年人可以复制的楷模之后，因为一张野鸡大学的文凭，成为被嘲讽的对象，多年刻意营造出的完美形象轰然倒塌。他所任职的新华都集团，也因此受到牵连，其老板陈发树刚刚被唐骏营造出的“慈善家”形象也千疮百孔。 

　　企业塑造一个良好的公众形象需要数十年的时间，而坍塌只需要几天。 

　　别让企业品牌“裸奔” 

　　在众多公司丑闻中，我之所以选出了以上四件，不仅仅是因为这四个事件所产生的巨大社会影响，也不仅仅因为这四个事件给企业声誉带来的巨大损害，我更看重的是这四个事件之间的相关性。这些事件发端于企业各个不同的环节上，看似缘于企业不同部门的疏漏，体现的却是对企业公众形象的总体损害。 

　　同时，我也不想讨论为什么会发生这些事件，以及今后如何避免类似的事情发生。我想讨论的是，当事情发生后，作为企业的最高决策部门(而不仅仅是公关部门)如何看待并应对这些事件所产生的恶劣影响，在一定程度上减少对企业形象的负面影响，并进一步通过传播手段重新塑造受损的企业形象。 

　　丰田“踏板门”事件的事故源头是生产部门，是一起典型的质量事故。当质量事故接连产生，最终导致多人死亡的极端事故发生后，最终演变成了损害整个企业形象的公众事件。富士康“跳楼门”事件的源头应该归结到人力资源部门，当跳楼不再成为个案，而是接二连三地发生后，也演变成损害整个企业形象的公众事件。蒙牛“诬陷门”事件的源头在营销部门，当事件的恶劣程度超出人们所能接受的道德底线时，同样演变成损害整个公司形象的公众事件。而唐骏“学历门”事件，源于企业经理人个人的疏漏，当与其之前标榜的完美形象产生巨大落差时，也必然演变成损害整个公司形象的公众事件。 

　　搞营销的人喜欢用“品牌”来代替“形象”，描述企业、产品和消费者的关系。但他们忽略了一个重要现实——在信息社会，企业已经进入“全裸”时代，企业早已不仅仅是相对于其消费者和产业链上其他利益相关者的一种存在，而是一种之于所有社会公众的存在。那种通过信息不对称，向消费者或公众有选择的传递特定信息，从而树立“品牌”的理论已经在实践中到处碰壁，并且给不少企业带来了麻烦和声誉上的重大损害。 

　　别把企业品牌拆散 

　　按照“品牌”理论，丰田“踏板门”属于“产品品牌”范畴，富士康“跳楼门”属于“雇主品牌”范畴，蒙牛“诬陷门”属于“企业品牌”范畴，唐骏“学历门”属于企业家“个人品牌”范畴。企业往往在职能设置上归口不同的部门管理。产品品牌归市场营销部门、雇主品牌归人力资源部门、企业品牌归公共关系部门、企业家个人品牌归公共关系或老板办公室。在不少企业内部，在管理职能的划分上模糊不清，互相沟通不足，各自为政，出现问题时往往导致反应迟缓，错过了缓解危机的最佳时机。 

　　以丰田“踏板门”和富士康“跳楼门”为例。问题已经出现很久，但公共关系部门迟迟没有应对措施，没有和媒体的有效沟通，抱有侥幸心理，希望通过掩盖来解决问题。结果导致爆炸性事件的发生，演变成难以收拾的局面。 

　　再来看蒙牛的“诬陷门”。由于采用事业部制，产品经理直接面对媒体，在绩效考核等利益的驱使下，基层营销人员胡作非为，其传播路径完全不受公共关系部门的约束，缺乏对风险的评估机制。虽然蒙牛一贯凶猛的传播手段已经成为一种企业文化，但如果稍有传播常识的专业人员对其营销方案有所监控，也不至于犯下如此低级又恶劣的错误。 

　　其实，“品牌建设”也好，“形像塑造与传播”也好，其根本目标是为销售服务的。在内部管理上人为的予以割裂，也许会带来效率上的提高。但在信息时代，已经成为企业发展的重大隐患。对于现在的企业来说，良好的企业形象已经是关乎企业生存和发展的命脉。整合内部资源，建立对企业形象全方位、系统化的打造流程和处理机制，是成长中的中国企业需要直接面对的课题。 
 

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