Kappa，中国企业怎样救活国际品牌？

　　品牌就是一种核心资源。中国动向发展过程中关键的一点就是：当Kappa母公司遇到问题、业绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资3800万美元，取得了Kappa在中国市场的使用权。很多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣的尴尬境地。中国动向在取得Kappa品牌核心资源之后，得以长期控制其中国业务，将命运掌握在自己的手中。可以说，Kappa中国之所以能够把李宁公司旗下的一个“鸡肋”业务，变成一个价值30亿元的企业，其根源就在于中国动向身份的改变，对品牌控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

　　在中国市场占据主动之后，中国动向又将目光瞄准了亚洲时尚的前沿——日本。2008年4月，中国动向收购了拥有Kappa品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司。这充分体现了Kappa“单一品牌国际化，区域多品牌”的品牌管理模式。中国动向计划发展成国际化的单一品牌，正是占有其90%以上销售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不仅拥有Kappa品牌在日本的所有权和经营权，也是Kappa品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下更有滑雪运动品牌“PHENIX”。这些条件皆与中国动向的战略目标相吻合。收购Phenix之后，中国动向也在其国际化征程上走出了第一步。

　　简单：“轻公司”奔跑

　　Kappa打造了一个与李宁类似的“轻”公司模式，这让Kappa能够保持较高的毛利率，并在短时间内形成庞大的经销网络。

　　中国动向董事局主席陈义红坚持独特的轻资产运作：不做加工，只做设计、下订单;不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。中国动向在国内市场的资金周转天数为23天，存货周转天数为42天，陈义红表示：“这些都远远低于国内同业的平均水平。”

　　另一方面，为了使销售渠道也变“轻”。中国动向不设任何大区经理，通过经销商管理全部店铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区域设立为数不多的直营店。

　　中国动向还借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，极大地刺激分销渠道的快速拓展。

　　协调：让渠道差异化共赢

　　改变品牌定位之初，经销商普遍对Kappa新产品缺乏信心。Kappa为了让经销商接受全新的产品，做出了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次渠道创新，Kappa新产品得以全面上市。

　　中国动向发现：电子商务是大势所趋，但电子商务会引起与传统渠道的冲突。于是，中国动向采用了以下策略避免渠道冲突：首先，线上和线下渠道进行分工协作，通过厂家自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络商城的线下延伸，同一区域的消费者网上购物，实际上是本区域渠道商提供的产品。这在一定程度上实现了线上线下渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。

　　杜拉克曾经说过：“今天企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国动向成功的背后，勾勒出一条清晰的商业模式。从品牌代理经营到品牌反向收购，从品牌终端经营到品牌收购扩张，轻公司发展模式……一系列商业模式上的创新形成了一个完整的盈利链条。中国动向模式的成功不仅值得服装企业认真品味，对于其他行业也有不小的示范意义。(作者:郭伟)

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