民营企业赢利模式：“三思”而后行

    企业赢利模式的五项修炼，要从组织运营的角度、保障企业战略设计和赢利模式五要素出发，才能得以有效执行。在这个过程中，企业老板和创业高层的决心就显得尤为重要。二次创业的困难既包括客观经营环境的重大变化，也包括既有思维模式的突破和变革。只有企业管理人文环境的改善，也才能吸引和用好职业经理人团队，从而将赢利模式从战略层面落实到绩效层面，实现二次创业利润导向的务实成长。赢利模式能否实现满意的经营利润，关乎二次创业的成败。

    经过对以上的问题的 “三思”，我们大体可以得出民营企业赢利模式的五种战略选择空间，分别包括：品类创新战略、扁平化交易战略、寡头垄断的破局者战略、产业链重心下移战略、深挖洞广积粮的潜伏者战略等。在具体选择时，企业高层需要审时度势、谋定自己独具特色的企业发展战略。

    品类创新战略是利基营销的源头，它是传统细分市场战略的逆向创新思维，从技术和客户应用价值等方面重新构思产品和服务方式，为客户带来耳目一席的解决方案。扁平化交易战略，简化交易环节、增强客户互动性，在降低交易成本的同时，还可以提供更多的客户服务价值空间。拜电子商务和网络营销所赐，扁平化战略已经在一些具有先见之明的企业开花结果了。沃尔玛的做法就值得很多企业学习，他们把信息的价值上升到企业战略的最重要因素，通过及时互通的信息网络，盘活了上游供应、商场销售和客户服务等重要经营环节，降低了各个内外部各个交易环节的成本和时间，在增强自身和合作伙伴赢利能力的同globrand.com时，还让客户尝到了更多的低价享受。

    寡头垄断的破局者战略，在国内拥有巨大的发展空间。国内的工业品行业，高端技术和海外渠道被一直处在跨国公司掌控的局面，而国内企业却始终屈身于低端的加工制造。就连一些知名的中外合资企业，外方也不会把核心技术开放给中方，名义上是合资企业，实则是合作加工企业。16年前，徐工集团与卡特彼勒合资建厂，就是抱着以市场换技术的方式，想在大型挖掘机的高端技术上有所突破。而16年来，美方工程技术人员像防贼一样，小心翼翼地保护着自己的技术秘密，让当初心怀期望的徐工竹篮打水一场空。今年6月份，徐工果断放弃了合资企业的股份，以6.8亿元出让15.87%的剩余股份，从此与卡特彼勒分道扬镳。就在同时，徐工高调举办了大型挖掘机新厂房奠基仪式，宣告徐工进入到自主研发的新时代。徐工，也为国内工业企业上了一课：不要依赖于外方的核心技术，必须要自主研发才能真正掌握高端技术的命门。

    产业链重心下移战略，在消费品行业业已蔚然成风，而工业企业却很少有人问津，这也留给了后来者或外来者重大的商机。如今控制终端者为上，像阿里巴巴、慧聪、广交会这样的虚拟或实体销售终端品牌，也定会有更好的后来者。而潜伏者战略，适合一些市场增长和技术革新相对缓慢的行业，精益求精的小改善，终究会导致行业局面的整体改观。

    难道如此之多的工业企业，就只有上述五项战略选择吗？肯定不是。事实上，当战略模式标准化的时候，就意味着企业只有通过创新，才能取得更为有利的竞争地位，所以，不要期望有什么标准赢利模式可以套用，但无论要采取什么样的战略选择，必须要确保能够通过“三思”的考量，否则无法确保战略的可行性和有效性。

    还有非常重要的一点，我想在这里提醒各位民营企业家，那就是，二次创业成败在于战略定力。很多工业企业，在战略制定时信心满满，觉得自己找到了光明的道路。在执行的过程中，很多环境因素变化了，竞争对手也会对自己的营销努力采取反制措施，而且当初领先的战略要么被模仿，要么就被赶超了。是继续坚守原先的战略，还是改弦更张呢？其实，战略就像人生的出路，看似有很多的选择，其实也就是一个独木桥。很多时候，我们都是寄希望于一个完美的战略，然后就可以一蹴而就、飞黄腾达了，可事实呢，夜里想来千条路，早上醒来路一条。

    战略，是资源配置的一种组合方式，是企业核心竞争力面对客户需求和市场竞争特有的面对方式和姿态。正因为是核心资源，很难在短时间内大幅改变，所以战略具有一定的稳定性和固态化，不是想变就能立马改变的。可能是国内近三十年的发展太火热，以至于让我们忘记了冬天的存在，一些企业在形势不顺的时候，就会有另起炉灶的冲动。正是因为固守着之前快进快出的投机性思维，让我们的企业家总是无法修炼圆满，要知道，企业家需要具备一种企业精神，创新和执着是最可贵的企业家品格，而这并不是每个正在经营企业的老板都自动具备的。希望我们的民企在遇到大困难时，要创新运用资源度过难关，不能总是想着绕道而行，就是一时半会想不到高招，也要执着地过冬，心中从不放弃的春的希望。

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