CBA童鞋加强终端人力资源建设

    10月4日讯，把全国终端人力纳入公司总部管理，在建立终端人力花名册的同时，还建优质员工花名册，并以双向选择的原则，对店长进行全国统配。这样一套终端人力管理体系，目前正在CBA推行，这是企业储备和培训终端人才的一个重要举措。

　　据CBA人力资源总监范祝平介绍，目前，几乎所有的品牌企业都是使用经销商管理终端人力的方式，这种管理方式使得终端人力很少能得到系统的培养，缺乏系统的职业规划，很少能成长起来，以致这个群体的流失率一直比较高。

　　范祝平说，CBA推行的这套管理方式，在泉企中还未见推广，主要做法是，由分布全国近两千家专卖店的经销商，每个月上报一次终端人力花名册，总部根据这些花名册，结合营销部门所记录的各个店员业绩，对员工业绩做分析，筛选优质员工，建立优质员工花名册。优质员工花名册不仅包含了个人资料、职业成长等常规资料，还包含家庭情况。企业为这些优质员工提供更多培训机会，并为之制定职业规划。每年选10~20个优秀店长，通过双向选择，让一些人才在全国范围内调动，这些店长的薪酬皆由总公司直接支付。一些不愿离开家乡的优质人才，总公司可以赞助其再开新的专卖店。

　　对于花名册上的优质员工，总公司给予定制长远的发展规划，他们中将有15%成为全国性讲师，15%成为督导，还有一部分会成为区域经理，这些人的最高成长目标则是分公司总经理。

　　“现在，很多年轻人都喜欢到基层闯，在全国范围内统配店长，会给予很多年轻人到新城市去发展的机会。这样也有利于企业留人才。”范祝平说，优质人才留下来了，他们将是终端上最有说服力的活招牌。

　　职场观点　头小身大，难于管理

　　以总公司直接管理终端人力的模式，在泉州不少知名企业都被提起过，但真正执行的，几乎没有。在企业逐步加大直营公司规模的今天，这种有效的终端人力储备方式为什么没被重用呢？它有什么优缺点，适合哪类企业，做好这一块主要必须具备何种条件？不少管理专家对此颇有看法。

　　虽说这样的方式有助于总公司掌握优质人力资源，并做好人才储备，但在亚伦副总裁陈洪明看来，这样的优势互补不过是它本身的缺点。陈洪明说，经销商招人，一般会根据实际情况，实际需要来招人，也可以实时实地管理人，这种优势绝对不是鞭长莫及的总部管理模式所能比拟的。

　　“像终端人力一般都会在本地招人，就近就业。”陈洪明说，本地人懂得本地的风土人情、生活习惯，会知道以什么方式来宣传品牌，同时，语言上好沟通。而且，终端人员管理一般都比较细节化，琐碎的管理，终端人员与经销商之间的沟通和磨合也会带有很人情与习惯的因素，这要比总公司遥控来得直接有效得多。

　　安踏人力资源经理陈是权亦认为，总公司与经销商就是像政府与企业，总公司做好方向引导，政策指导就好了，如果把终端人员的管理权也收回，经销商就太缺乏主动性和发挥的空间了。这模式有点像以前所说到的政企不分。

　　在服装业做了近10年管理工作的资深职业经理人范道远分析，这种方式对于规模大的企业并不适用，店多了，管理幅度非常大，需要很多经验丰富的专业人才，而目前国内这样的专业人才奇缺，很多品牌管理店长的能力还不如经销商，这个时候，把经销商与店长分隔开，并不利于双方的配合。

　　不过，范道远亦认为，如果一个大企业有财力，并且有必要去做这样的管理，那么，它首先要建立一个强大的信息系统，要有一批既懂商品、又懂店面管理的人才队伍，同时这个品牌的利润非常丰厚，要不计成本，还要有强大的人力资源管理体系做保证。如果做得好的话，的确可以把专卖店的坪效大大提高，培养出大量的终端管理人才，这对于公司拓展直营有着很大的好处。

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