美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为"管理"下过这样一个言简意赅的定义："管理是通过他人将事情办妥。"可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好，这是一种不智的行为。由"重要的少数与琐碎的多数原理"可知，管理者日常所处理的事物中，真正具高度重要性的只占少数。他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物，交托给部属处理。若他事无巨细皆躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间，致使少数的重要事物无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，"事必躬亲"就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是"授权"。在探讨授权的真义与授权的技巧之前，希望你先根据底下的测验，做一番自我考核，看看自己是否具有"事必躬亲"的倾向。
你是否授权不足
下面共有二十道题目，请据实回答。
(1)当你不在场的时候，你的部属是否只继续推动例行性工作?
(2)你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划?
(3)一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象?
(4)你是否常常为细节问题而操心?
(5)你的部属是否经常要等到你示意"开动"才敢着手工作?
(6)你的部属是否无意提供给你意见?
(7)你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行?
(8)你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热忱?
(9)你是否常常需要将公事带回家中处理?
(10)你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间?
(11)你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假?
(12)你是否常常受到部属的"请示机宜"所干扰?
(13)你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已?
(14)你是否常常感到无法在限期内完成工作?
(15)你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话(才配取得高薪)?
(16)你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位?
(17)你是否觉得非严密地领导部属的工作不可?
(18)你是否感到有必要装置第二部电话?
(19)你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情?
(20)对你来说，加班是不是一种家常便饭?
测验结果评鉴
(1)假如你对以上二十道题的答案都是"否"，则表示你已能做到授权的要求。
(2)假如你的答案中具有一个至五个"是"，则表示你授权不足，但情况并不严重。
(3)假如你的答案中具有六个至八个"是"，则表示你授权不足的程度相当严重。
(4)假如你的答案中具有九个以上的"是"，则表示你授权不足的程度极其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的"事必躬亲者"。
所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下：
1工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属了解他所要求的工作绩效。这一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，则其工作成果若非不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可或缺的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
2权力授与
在指派工作的同时，管理者应对部属授与履行工作所需的权力。这就是"授权"两个字的由来。主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需，则指派的工作将无从完成；反之，倘若授与的权力超过执行工作的需要，则势将导致部属滥用权力。
根据当代管理学者哈维·施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次：
(1)"审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。"
(2)"审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供管理者作取舍。"
(3)"审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。"
(4)"审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。"
(5)"你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。"
(6)"你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。"
以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或执行的后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。
3责任创造
管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的绩效负全部责任。这即是说，当部属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，管理者时常发现，有些管理者在部属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在部属身上。这种做法显然是不对的。每一位管理者理应保持这样的一种态度："权力固可授与，但责任却无可旁贷"。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任。部属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属"边做边学"的在职训练，
通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因此而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途。其原因不外是：
(1)担心部属做错事。
(2)担心部属工作表现太好。
(3)担心丧失对部属的控制。
(4)不愿意放弃得心应手的工作。
(5)找不到适当的部属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。循序分析如下：
(1)担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是部属做错事的本身，而是怕被部属做错事所连累。这一类管理者一方面对部属欠缺信心。另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免部属做错事。
(2)不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或"声威震主"而不愿授权，但是从另一个角度来看，部属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
(3)只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者能划定明确的授权的范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
(4)基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权部属履行。另外，有许多管理者基于"自己做比费唇舌去教导部属做更省事"的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在本来可以不须要他们理会的工作上，而令须要经由他们处理的事物无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：①管理者必须躬亲履行的工作；②管理者必须躬亲履行，但可借助部属帮忙的工作；③管理者可以履行，但部属若有机会亦可代行的工作；④必须由部属履行，但在紧急关头可获管理者协助的工作；⑤必须由部属履行的工作。在正常情况下，管理者对第③层次以下的工作应授权部属履行。
(5)"找不到适当的部属授权"，常被一些管理者当作不愿授权的借口。任何部属都具有某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有"蜀中无大将"之理?
由以上的分析可知，授权根本不是"能不能"的问题，而是"愿不愿"的问题。
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