谁是中国的千亿服装品牌？

　　第二个阶段：外延式增长阶段（1992-2001）

　　站在2001年，GAP像一个日渐衰弱的老人。很多人都以2001年GAP历史性的亏损为标志，认为那是它由盛而衰的转折点。

　　实际上，在很早之前，GAP在选择战略增长点时，避难择易，不脚踏实地地提升产品创新能力，满足于在低端市场的一时收获，这个结果的种子就已经悄然种下。

　　今天，H&M的平效为5.7万瑞典克朗，ZARA的平效为4700欧元；折合人民币分别为5.4万元和4.5万元。1991年，GAP的平效5264美元，相当于人民币3.6万元，还有不小的提升空间，但德斯勒认为GAP的平效已到尽头，要保持总收入继续增长，只能另想办法。这个另外的办法，就是凭借GAP已有的积累，进入低端市场。

　　在产品力上失去了进取心的GAP，为了保持总收入继续增长，开始打上低端市场的主意。从此之后，GAP的平效止步不前，一直在4500～5500美元的区间内波动。这背后的含义，是GAP对消费者的产品力，开始止步不前。

　　1994年，Old Navy品牌创建。

　　Old Navy是一个廉价品牌，面向与GAP品牌类似但对价格更敏感的顾客。Old Navy最初3家店址，本来就是打算做GAP的仓储式商店的，Old Navy创建后，公司把这几个店址给了Old Navy。更宽敞的店面、更丰富的产品、更低廉的价格，加上GAP成熟的管理，让Old Navy大获成功。仅仅用了4年，Old Navy销售额就跃过10亿美元，成为有史以来最快达到这个目标的服装品牌。

　　如果GAP充分利用Old Navy为自己赢得的那几年时间，腾出一只手来，打造自己的产品创新能力，那么，Old Navy将成为一个完美兼顾了战略和战术的商业案例。可惜，GAP并没有这么做。

　　如果说在第一个阶段，GAP的业绩增长来自营业面积与平效的双引擎驱动，那么，在第二个阶段，GAP开始习惯依靠营业面积单引擎驱动，简而言之，就是不停地开店。

　　对一家服装企业，放弃了提高平效，就等于放弃了在产品创新上下工夫。GAP的产品设计变得越来越没有新意，每年都围绕着有限的经典款式打转转。不过，经典款式是市场上销量最大的部分，加上GAP的市场地位，使得它日子过得依然不错，甚至在某些时候，如1999年，经典重新流行时，还让它的平效创了新高。

　　在2001财年，这种好日子到了尽头。这一年，GAP的营业面积达到337万平方米，开新店越来越难；同时，如同上世纪80年代牛仔服市场的惨烈竞争重现，沃尔玛等大卖场开始提供廉价的经典款式服装。这使得德斯勒被迫开始考虑推出时尚些的设计，以远离经典款式的价格战。

　　一个缺少锻炼的孩子，突然参加马拉松，不可能取得好成绩。这个道理对GAP同样适用。一直不关心产品创新的GAP，尝试推出时尚些的设计，想法虽好，能力积累却远远不够。

　　GAP满怀信心地推出了一个“花上衣+低腰裤”的组合，事后证明这是一场灾难。

　　这场灾难有三个后果：第一是公司亏损；第二是德斯勒被免职；第三是使GAP从此成了一个蹒跚的巨人。

　　收缩阶段（2001-2008）

　　亏损让GAP一朝被蛇咬，十年怕井绳，解雇德斯勒后，经营变得更加保守，开始尝试在维持利润的前提下，再考虑销售额的增长。为此，公司减少了低价货品，减少了打折促销。不过，维持这种策略被证明过于困难。尽管在2004年，GAP的销售收入还创过新高，但这没有扭转公司走下坡路的大趋势。

　　2007年5月，为降低运营成本，GAP解雇了大约300名单店业绩较低的Old Navy店面经理。2008财年，GAP单店业绩下滑12％，其中Old Navy单店业绩下降了19％。2009年3月，还是为降低运营成本，公司把董事会从13人缩减为10人，留下的董事一律削减15％股票报酬，董事长和首席执行官还额外降薪15％，另外，总部雇员的年资花红全部取消。所有这些，除了继续打击士气外，对提升产品力毫无帮助。

　　这一切，让GAP越来越像一只老迈等死的巨兽。

　　谁是中国的千亿品牌？

　　GAP从崛起到蹒跚，其间的成败得失，值得深思之处颇多，既有值得我们谨记的教训，也有值得我们学习的经验。

　　从1986年到2004年，GAP连续18年以17.9％的平均速度成长，最终成长为一家世界级的服装巨人，这个过程有值得我们学习和借鉴的地方。今天，李宁、美特斯·邦威、安踏、真维斯等民族品牌，有些已经站在与1986年的GAP相仿的规模起点上，18年后，也就是2028年，它们中可有一家，能18年成长18倍，成为中国服装品牌的千亿巨人。

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