国美电器需要一个怎样的未来？

　  近日，国美大股东黄光裕与国美掌电器以陈晓为中心的高管团队之间的夺权战成了业内最大新闻，双方都在运用资本市场的规则争取实现自己的意图。这场冲突中，谁是谁非？全体股东利益将受到怎样的影响？国美未来的利益将受到怎样的影响？笔者认为应该跳开目前的股权之争，退出画面看画，从黄光裕入狱后陈晓逐渐获得公司话语权的整个过程重新审视。

　　艰难的2009年

　　2008年11月在没有任何征兆的情况下，黄光裕和国美电器财务总监周亚飞被北京市公安局带走协助调查。

　　当时已经有意隐退的陈晓被推上了前台，挑起国美的担子，执掌国美帅印。历经家电圈沧海桑田的陈晓可能自己都没有设想过有一天会让自己来当国美的家，而黄光裕事件无可避免会对公司运营引发严重的不确定因素和产生重大的不良影响，这个家并不好当。无从得知陈晓当时历经了怎样的思路历程，但选择担当的勇气无疑是一种负责任的态度。

　　黄光裕事件发生后，麻烦接踵而至：不少与国美有业务往来的厂家在内部发文，要求尽快清算与国美的应收帐款，不再愿意给予国美更多的促销资源支持，由于担心国美出现问题，甚至开始准备停止供货；国美的运营资金从60多亿元下降到10亿元左右，现金流为负，很多银行停止了与国美的合作；群龙无首的国美人心浮动，未来的不确定性困扰着从管理层到基层店员的每一个国美人。

　　面对这样的烂摊子，陈晓带领时任常务副总裁的王俊洲、副总裁李俊涛等高层马不停蹄地拜访各地供应商，向供应商反复说明国美电器的正常运营并未受到影响。

　　经过一段时间的密集沟通，家电并借举办22周年年庆抛出超过300亿的巨额订单，借此稳定与供应商的合作关系。

　　厂商纷纷声援国美看似国美的危机公关成果卓著，其实很多经销商是碍于面子或者担心国美挺过危机后秋后算账才被绑上了船，而真正稳定供应商的定心丸是国美采取周进货、周结算的模式，但这种模式对公司运营和现金流的压力可想而知。

　　缓解供应商危机后，陈晓开始增加对国美各门店的考察频次，最多的时候一个月去五六家。不仅陈晓如此，整个管理团队也都集体下沉，深入到门店面对最基层的国美员工，要让国美的每一个员工看到公司并没有因为黄光裕事件出现大的变故，国美的管理层是稳定的，国美的运营是稳定的。

　　但是现实的困难依然存在，2009年三四月间，国美电器的资金更加紧张，最为严峻的时候，销售收回来的钱马上就用于还贷，银行也已经停止了绝大部分的贷款。公司董事局和管理层必须拿出切实可行的办法解决公司运营资金不足的问题，同时还面临52亿港币可转债提前赎回的巨大压力。由此做出了引进财务投资者和提出“关闭亏损门店、优化网络结构、提升单店经营水平”为核心的国美战略转型。

　　但是引进财务投资人并不容易。阿里巴巴董事局主席马云对融资有一句名言：“你一定要在你很赚钱的时候去融资，在你不需要钱的时候去融资，要在阳光灿烂的日子修理屋顶，而不是等到需要钱的时候再去融资，那你就麻烦了。所以，在你不需要钱的时候去融资，这就是融资的最佳时间。”国美就是在最需要钱的时候选择融资，显然不是一个好时候。就连选择融资的财务顾问都困难重重。据了解，当时高盛、摩根等大行均因大股东事件拒绝担任财务顾问。

　　在投资者的选择中，跟贝恩、华平、KKR、黑石、TBG、凯雷等投资者逐一接触，这些投资者，无一例外地提出了为保证投资的安全，希望稀释大股东的投资方案，最后只有贝恩接受了维持大股东股权基本不变的融资方案。

　　何况对引入的投资人还有另外的附加条件，对以陈晓为首的国美管理层来说，除了通过融资解决现金流危机外，希望减少黄光裕的持股比重，这是从根本上打消投资者、银行及供应商疑虑的最佳途径。然而黄光裕却明确表示，不希望丧失自己对国美的控股权。黄光裕的要求也成为了国美引进投资人不得不追加的额外条件。

　　最终和国美达成协议的是竺稼领衔的贝恩投资，贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，而且是唯一答应不摊薄原股东利益的投资者。当然贝恩向国美提出的融资条件，特别是违约协议确实是非常苛刻，但是一位接近贝恩资本的人士评论说：“贝恩的要求是所有投资人中最为宽松的。”尽管是不是最为宽松因为不了解详情无法评论，但是从国美当时的融资环境来讲，其他投资者提出的要求至少不会比贝恩资本宽松到哪去。

　　在贝恩投资与国美电器签约后，银行也很快就恢复了国美电器的合作，国美电器的资金压力得到了缓解。

　　同样由于资金的压力，陈晓修正了黄光裕时代攻城略地、大伐扩张的战略思路，由店面扩张改为提升单店效益，“关店”第一次在国美被坦然面对。先止血，再造血，将存在亏损和无法盈利的门店关闭，减轻公司的财务压力，这对缓解现金流危机也是一个积极手段。另一方面，“单店经营能力逐年下降”已是国美硬伤所在，这是粗放式扩张的不良反应，拥有绝对优势的市场占有率的国美必须将重心放在提高单店质量方面。

　　其实陈晓在黄光裕事件后绝大部分时间都在充当救火队队长的职务，关店倒是成了他上任一年来作为董事局主席思考国美未来发展的一个既被动又兼顾主动的举措。从之前向供应商要利润逐渐转向向供应链要利润，提升管理效率，帮助供应商创造利润。

　　关店是为了未来更好地开店，开更多高质量的门店。经过2009年的网络的优化调整，公司也初步渡过了危机，在2010年公司开始恢复门店数量的稳定增长，并于2010年上半年完成了五年战略规划的制订。规划核心举措是将卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益提升并举。到2014年，国美有效门店数到2000家；销售规模实现1800亿元；定制产品销售额占比达到25%，单店持续增长5%；3C和生活电器销售占比提升到50%以上；电子商务实现150亿元规模，占网购市场的15%。而同时有相应的行动计划，准备在2010年下半年公司进入有效增长阶段净增加120家门店，拉大与竞争对手的差距。

　　事实上2010年第一季度国美电器的净利润率达到了4.9%，而2008年第四季度只有0.78%，这一期间国美电器的季度单店销售从1115万元提升到1547万元，而坪效则从每平米3100元提高到4421元，现金流从负的转化为正的17亿元。虽然上市和非上市关了近300家店，但总体销售规模仍在上升。

　　一切以结果论成败。

　　纠结的高管团队

　　黄光裕发动的控制权争夺战和对现任董事会制定的战略的否定，不经将陈晓推到了完全的对立面，更是将昔日旧部推到了尴尬的境地。

　　国美电器的现有管理层除陈晓外，基本上都是黄光裕的老班底，辅佐黄光裕攻城略地的干将。现在却被迫在法理情之间做选择题，一方面站在公司未来发展的层面表态支持陈晓，另一方面又在不断拷问自己是不是真的对旧主“背信弃义”，纠结于心，终日惶惶。

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