Coach：打破奢侈的逻辑

    由于奢侈品行业的平均毛利率高达60%左右，远远高于一般行业的20%-25%，而且近年来，MSCI(摩根士丹利资本国际)的奢侈品指数也远远高于全球股票指数，所以，奢侈品的运营几乎成为每个品牌商羡慕又渴望学习的标杆。但相比起国内旺盛的需求，中国企业在全球奢侈品行业中却鲜有作为，如何实现品牌升级，并跻身于奢侈品牌之列，是很多中国企业渴望又难以企及的梦想。

    这是因为，从传统上看，那些固守在品牌金字塔顶端的通常都是血统纯正的欧洲品牌，它们有大多曾经服务皇室的辉煌历史，精湛的工艺代代相传，经验丰富的工匠师傅们亲手制成的产品，贴上了原产地标签，既尊贵又稀有。这些难以复制的先天优势，让奢侈品行业享有丰厚利润的同时，也为后来者设定了天然的屏障。

    但是，Coach却成为一个成功打破奢侈品行业陈规的特例，书写了近年来最值得关注的品牌升级的传奇。从一个美国本土市场中暮气沉沉、毫无特色的中间品牌，华丽地变身为全球一线奢侈品牌，Coach的经历是每一个希望实现品牌升级的公司都不该错过的故事。

    更重要的是，相比起一向以原产地来标榜血统纯正的欧洲奢侈品牌来说，Coach的成功对于立足本地制造的中国企业更具有可借鉴性。它是全球唯一一家公开宣称自己完全进行生产外包的公司，“Made in China”的标签并没有影响它的产品品质，更没有折损Coach的品牌形象，反而让Coach可以专享高达70%以上的毛利率，成为全球奢侈品之冠。

    垂老品牌求变

    1941年，在曼哈顿服装工业区边缘一幢不起眼的棕色大楼顶楼里，Coach的创始人，迈尔斯与莉莉安.康夫夫妇(Miles & Lilian Cahn)发现了棒球手套有用越久皮质就越来越柔软的特点，并把这一特质运用在其他的皮制品上，于是创立了Coach品牌。Coach皮质好又耐用的特点受到了美国消费者的喜欢。在1990年中期的时候，Coach已经成为美国市场上的第一品牌，1995年左右，它的营业额已经达到5亿美元。

    上世纪90年代，职业女性的着装风格发生了变化，时髦、休闲之风渐渐替代了传统拘谨严肃的套装，古板的公事包也开始换成时尚的手袋。也就在这时候，来自欧洲的主流品牌，像LV、Gucci都纷纷进入美国市场，这些奢侈品牌设计时尚，颜色明亮，而且不断应季推出新款。

    随着时代的变迁和竞争的加剧，Coach的业绩开始停滞不前。《商业周刊》曾这样评价：“Coach坚固耐用，但是保守死板，是一个正在退出流行的品牌。”生存危机促使Coach一心求变，1995年上任的董事长和CEO刘.法兰克福(Lew Frankfort)，下定了变革的决心。

    1996年，设计师瑞德.克拉可夫(Reed Krakoff)加盟Coach，担任产品设计与视觉的执行创意总监，带领Coach完成了一系列令人瞩目的产品创新。为了更好地向消费者展示自己的产品，克拉可夫还大力改造了Coach门店的设计风格和陈列规则。在2000年之前，Coach的门店看起来都像图书馆，克拉可夫将门店的主色调改成了白色，内部具有更大、更明亮的展示空间，透过街边的橱窗还能够看到Coach推出的新品。

    而同时，为了配合每个月的新货上架，Coach全球所有的专卖店也会根据总部的要求，统一调整产品的摆放方式，搭配和新款手袋风格相吻合的配件，例如丝巾、钱包等，甚至连店内的音乐也需要同步更换。

    2001年Coach的设计团队推出了以品牌的首个字母C为标识的双C印花，破天荒地使用了亮眼的颜色作为双C印花，让消费者能够明显地感受到，Coach不再是一个色彩沉闷只会生产“妈妈包”的品牌了。从此，这个被称为Coach标志的手袋Signature系列，成为Coach最受欢迎的一个设计，销售量一直居高不下，占据了其总体营业额的60%。

    “大众奢侈品”

    2000年，焕发新生的Coach在纽交所上市，Coach开始全线推出更多的时尚配件产品，包括鞋子、皮带、太阳镜等，这也意味着Coach从一个皮包制造公司转型为出售时尚产品的品牌商。

    Coach一直保持着上乘的品质，耐用坚固，够得上成为奢侈品牌的条件，但是相比起欧洲传统的奢侈品牌，Coach的平均售价还不到它们的一半。凭借着独到的消费者洞察力，Coach切准了消费升级之风盛行的新兴的消费趋势，于是，Coach提出了一个鲜明而令人印象深刻的品牌定位：“唾手可得的奢侈品”。

    波士顿咨询公司的营销专家(查看营销专家博客)迈克尔.西尔弗斯坦经过一项全球范围内的消费者调研发现，传统的市场细分的理性指标诸如购买能力、风险意识、文化与生活习惯等，已经难以清晰地描述消费者的消费偏好了。因为越来越多的消费者愿意在某些品类上花费更多的金钱，以换取更好的产品或服务，也愿意因此在某些方面节俭，以便将钱省下来在另一些品类中购买更高端的产品。时尚产品便是趋高消费的品类之一，越来越多的女性宁愿省吃俭用也要购买华丽昂贵的手袋。

    在消费两极化的趋势之下，奢侈品的消费不再是顶级富豪的特权。尽管欧洲的奢侈品牌在全球都上演着以高价格为标榜的品牌定位，但与之相比，低价不但没有让Coach的定位高端的品牌形象蒙尘，反而成为Coach的竞争优势。对于既有奢侈消费需求，又没有太多可支配收入的人们来说，Coach恰好切中了他们渴望消费升级的需求，这让Coach可以吸引更广泛的消费者。

    在美国市场中，LV等欧洲奢侈品牌锁定的是家庭收入位于总体收入前3%的消费者，而Coach则可以把潜在客户的范围拓展到家庭收入在前20%的客户。而在奢侈品消费旺盛的日本，Coach被称为“名牌入门包”或是“第一个名牌包”。

    就这样精准地定位于一个需求旺盛的新兴市场，加上有竞争力的运营模式，让Coach从2000年开始，收入从最初的5亿美元左右上升至32亿美元。而且即使在2008年经济危机的冲击下，调低了品牌的毛利率后，依然能够成为全球奢侈品行业中获利比例最高的品牌之一。

    打破行业铁律

    顺应当下的消费者潮流变迁，Coach不但巧妙地定位于一个正在不断增长的市场空间，更敢于挑战奢侈品行业中看似牢不可破的门规，形成了自己独特的品牌运营法则。

    在一向重视新陈更替速度的时尚产业，每季都会推出新品，界定一季的流行风潮，这是通行的惯例。但是，这样的速度在Coach看来还是太慢了。经过统计，Coach发现，那些老客户大约30天左右会光顾Coach的门店一次。为了让她们每次重返门店时都有惊喜，能够看到新鲜的产品，刺激她们的购买欲望，Coach加快了新品更新的速度。在法兰克福看来，这样每月都推出新品的出货速度，恰恰符合了消费者的生活节奏。

    就这样，当月推出的新款产品，总是会摆放在Coach门店最显要的位置上，让每一个经过的消费者能马上被吸引。而且，只要是过了季，产品便不再销售。比起一款手袋持续销售一年的欧洲奢侈品牌来说，Coach“一旦错过就难以挽回”往往是瞬间说服她们购买的重要理由。

    而且，为了说服消费者购买更多的产品， Coach把手袋定位为“21世纪的鞋子”。根据调查，美国女性每年购买6-8双鞋子，以配搭不同的衣着和场合，却一般只有两个手袋。所以，Coach成为第一个提出了在不同场合、不同季节带不同手包的奢侈品牌。

    后来Coach不断推出新品，并定义了很多新类型的手袋，比如有周末包、旅游包、宴会包、短期休假包、手腕包等。其中一款手腕包更创下10万销量的纪录，大大打开了年轻女性的市场。

    Coach不但在流行速度上敢于挑战行业的规则，界定了一个更贴近消费者生活习惯的出货速度，在渠道策略上，Coach也挑战了行业中最敏感的神经，还形成了独树一帜的渠道架构。

    Coach的直营店选址非常苛刻，一定要客流量超过100万、能见度高的街道转角，并且店面面积要在150平方米以上。它总是会选择在欧洲名品专卖店聚集之处，这样一方面分享这些顶级品牌的客流，另一方面在消费者心目中也容易塑造Coach与这些欧洲百年奢侈品牌同一级别的印象。

    比如，在日本，Coach的专卖店总是选址在顶级奢侈品LV的隔壁，Coach的扩张脚步基本上紧紧跟随着LV，出现在每一个LV门店旁边。同样，新近在上海南京路开张的旗舰店，也选址在两条热闹街道交叉的十字街口，对面分别是LV和即将开业的爱马仕。

    为了让消费者可以接触得到，Coach并没有固守在奢侈品牌林立的城市中心商业区，而是根据不同的消费者，制定不同的渠道策略。最近几年来，Coach一方面快马加鞭地在各大城市热闹的商业中心开设旗舰店，另一方面，也大张旗鼓地扩充品牌折扣店。很多奢侈品牌都担心折扣店有损品牌的形象，Coach如此“大胆”地“自相残杀”，是因为Coach在消费者调查中发现，两个渠道中的客户群其实大相径庭：市区的专卖店服务的是年龄约35岁以下的未婚或新婚女性，她们爱好时髦的装扮，愿意为了手袋花费更多的钱;而折扣店里的消费者，则大多为年龄在45岁以上的已婚职业女性，她们只是希望用较便宜的价格购买到性价比优越的手袋，作为职场的基本配件。

    更妙的是，为了不损害Coach的形象，其实在折扣店里出售的产品，并非是专卖店里换下来的过季之款，而是专门为了折扣店生产的样式，或是一些老旧的款式，这样在不同的渠道中主打不同的产品线，并不会造成渠道的冲突，反而为Coach贡献了丰厚的现金流。

    悉听消费者的声音

    传统上，奢侈品企业都会打着顶级时尚的旗号宣称：消费者只要购买了它们的产品，就等于给自己打上了尊贵的标志，这些品牌是潮流的界定者和引领者。流行由品牌说了算，“永远不要问顾客想要什么，直接告诉他们应该拥有什么”是奢侈品行业奉行的骄傲法则。

    但是，Coach却反其道而行之。Coach每年都会进行大规模的消费者追踪调研，是投入最多的时间与金钱来进行消费者调研与分析的公司。在 Coach的每一个重要的决策背后，都有细致丰富的消费者调研结果做支持，就连Coach的设计总监克拉可夫也非常倚赖Coach的消费者调研，消费者对于颜色、形状、材料的偏好调查都成为他设计的重要参考依据。

    与均价约为1200-1500美元的LV、Gucci这样的欧洲品牌相比，Coach的手袋平均售价约为300美元，差距很大。Coach在消费者调研中发现，女性愿意花费更多的钱，去购买高档的皮包时，这意味着Coach还有向上延伸的价格空间。所以，从2000年开始到2007年，Coach的产品售价不断地提高，已经从平均200美元升到300美元，甚至还推出了平均售价为425美元的Legacy系列。

    然而，2008年开始的一场波及全球的经济危机，给Coach带来了严峻的考验，自2000年公开上市以来Coach的销售增长速度首度出现放缓，在利润额下滑的同时，利润率也不断缩减。2009年6月底，Coach发布了全新的Poppy系列，由于这一系列产品的均价只有260美元，比传统的 Coach手袋降低了20%，重新回归原有的平价路线并不容易，这有可能被看作是Coach为了应对消费者收入减少的短期行为。但Coach调研却显示，在萧条中形成的消费习惯将在萧条结束之后依然影响着人们的消费模式。

    同样，每进入一个新的市场，Coach的第一步总是要进行绵密的消费者调研。在准备进入中国市场之前，Coach也展开了一场广泛的消费者调研。他们发现，中国的消费者正处于开始探索奢侈品消费的阶段，对于奢侈品的了解还较为粗浅，不太有先入为主的品牌成见，容易被影响，所以“对于Coach的品牌来说，这是进入市场的很好时机”。

    由于中国市场的消费者差异很大，无论是所处地域，收入多少，或对国际品牌的认知程度，都不相同，所以，能够在中国市场中成功的品牌，都非常了解中国的消费者。就如波士顿咨询公司的《后地盘争夺战时的中国奢侈品市场》的报告中显示那样，消费者对于奢侈品牌的认知度不高，很多消费者还误把中档品牌(如 Miss Sixty和G-star)当作顶级奢侈品牌。另外，虽然顶级品牌投入了大量精力来培养忠实客户，但这种忠诚度仍然极其脆弱。在每一个被调查的品类中，有 60%以上的受访者表示，他们可以找到合适的产品替代其最喜爱的品牌。所以，在奢侈品消费刚刚起步阶段的中国，市场是新的，消费者是新的，所有的竞争都可以从头开始。

   
　　目前整个大中华地区已经成为了Coach在全球成长最快的市场，Coach将中国视为继美国、日本之后公司在全球的第三大主要市场。预计截至 2013财年，香港、澳门及中国内地所占市场份额将由现在的10%增长至约20%，并超过日本，这也让Coach更积极地加快在中国市场的拓展速度。截至 2010财年第3季度，Coach在中国内地，香港和澳门拥有37间零售店，不断新开设的门店提高了Coach的品牌能见度，也让它能够广泛地接触到那些有大量自由支配收入的女性消费者，这些将是支撑Coach未来增长的消费主力。

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