富过三代的秘密

    家族企业成功的传承之道，是企管学书上学不到的道理，它需要深刻的人生智慧，和深厚的企业经营经验累积，为你揭开“富过三代”的传承之秘，不论规模大小，台湾共有120万家企业，这将是120万位企业主最重要的一堂课！

    南投国姓乡的深山里，有一片多年来都不对外开放的茶园，叫“赛峰家乐茶园”；这里种出来的茶叶质量好，后代子孙们因此开了“赛峰家乐茶行”，代代都以种茶、卖茶为生，至今超过一百五十年历史，靠着茶叶至少生活无虞。

    光荣与传承家族企业的竞争力源头

    一家代代相传的老茶店，能够绵延超过百年的秘诀是什么？

    当年的老茶农还在世时，曾经告诫子孙，他说：“我一定要种出自己敢喝、而且爱喝的茶，才能拿出来卖，因为每一片好茶叶，都代表家族的光荣。”

    无独有偶，台湾企业管理学的巨擘、政治大学教授司徒达贤也说过类似的话，他说家族企业如果能把“家族的光荣与传承”作为一切经营决策的前提，永续经营的能力，就会大幅超越“经营权与所有权分离”的现代企业组织。学术殿堂里深奥的企业管理学问，在南投乡下最纯朴的茶农身上，完全得到证实。

    但是，老茶农家族可以做到的，许多顶着高学历、高知识分子的所谓大企业家、大资本家，却未必可以。

    近来只要打开报纸，台湾许多老牌家族企业，一场又一场的家变（或者说家丑），被迫赤裸裸地搬上台面。

    曾伴随许多台湾人成长的黑松企业，十几名堂兄弟间为了公司的土地资产及所有权，争执不休，甚至对簿公堂。而老字号的家电大厂大同公司，两房之间为了经营权你争我夺，甚至在报上刊登全版广告，完全不在意外人的眼光。

    这些公司的共同特色都是握有利基产品的市场或极具价值的资产，这些原本是属于家族最光荣的商誉资产，如今却成了争执的症结。

    根据一项非政府调查的数据统计，家族企业占台湾资本市场至少六成，如果加计许多非公开发行的中小企业，这个比率还会更高。换句话说，全台湾总共有近一百二十万家的企业中，其中至少有七十万家的企业主，都要面临企业管理的最后一堂、也是决定企业下一回合胜负最重要的一堂课：

    谁来接班？

    这个问题应被分成两个层面来解释，一是如何选出一位最好的接班人，以及如何让接班过程平顺，让其它家族成员服气之余，愿意共同支持第二代接班人，同时还能兼顾企业的成长，自然是最高难度的问题。

    传贤还是传亲是大老板最终须面对的决定

    企业接班的严肃议题，在家族企业盛行的台湾市场中，复杂度更高，因为涉及了家族成员间复杂的感情因素在其中。《哈佛商业评论》甚至把这堂课视为“领导强人的最后一堂必修课”，因为绝大多数的家族企业的创办人，多半扮演家族中“领导强人”的角色。

    这个情形在台湾尤其特殊。台湾市场真正商有化的时间还很短，如果以工业产值占ＧＤＰ（国内生产毛额）比重快速攀高的1960年代开始计算，至今不过四十多年的时间。

    四十年，刚好是一位二、三十岁自行创业的企业主，到了要交棒的时候，也因此，台湾许多第一代企业，如今，都共同走到了关键的十字路口，这个路口，要决定下一回合的胜负。

    向左走？向右走？事实上，家族企业接班的问题，远比向左向右还要复杂许多。

    为了这个所有企业主都应该学习、却苦无标准答案的重要课题，《今周刊》特别召开一场社内研讨会，邀请多位阅历丰富的专业人士，包括安侯建业会计师事务所资深合伙人马国柱、聚鼎科技董事长张忠本、及元智大学企管所副教授黄敏萍，共同交流了许多精辟的见解。

    此外，本刊还找来许多贤达人士，请他们提供意见，包括众达律师事务所资深合伙人黄日灿及资诚会计师事务所所长薛明玲等，希望从不同面向，对这个高度敏感、也高度困难的接班问题，寻找解药。

    这些专业人士之中，有人签证过无数家大小企业，其中当然不乏许多国内知名的家族企业的财报，专业与视野兼具；有人甚至亲身经历许多家族企业的争斗，居中扮演 调停者的角色；也有人冷眼旁观多年，阅人无数，对家族企业有独到的观察；当然也有人从学术角度出发，试图从各种多元的角度，寻找出属于台湾家族企业特有的轨迹，并寻求共识。

    但为了尊重并完整保留专家们的珍贵意见，又能避免个别意见被指为针对特定案例的尴尬，因此后续的发言统一以“专家”统称每位专家的意见。

    摊开至今年六月底止，所有上市柜公司股东会后最新的董监事名单，其中，有超过150家的公司已让第二代进入董事会（见表），在1300家上市柜公司占超过一成，如果再加计跳脱董事会，让第二代直接进入公司经营团队学习者，比重上大约直逼二成。

    其中，又以传统产业、金融产业比重最高，许多甚至是伯侄、叔侄一家子一起进来，董事会俨然成了家族会议，虽然是上市挂牌公司，却弥漫着浓浓的家族企业风。

    而即使是科技业，虽然表面上宣称采经营权与所有权分离，但摆在眼前的事实是，包括楠梓电、台达电、仁宝、日月光等科技大厂，都已经见到少主们的身影出现在董事会上。

    不 过在比重上，科技业确实比传统产业来得少。追究其原因，一来科技业有技术门坎，因此通常必须第二代自己有高度的能力与意愿配合；但可能更重要的原因是，台湾科技业的平均发展历史不超过二十年，还未到全面接班的时点。许多专家认为，当企业大老板面临非交棒不可的关键时刻，才是真正决定台湾科技业是否真能走向 所谓的「经营权与所有权分开」的一刻。

    权力与利益的习题企业交班务须求取平衡

    家族企业最大的不同之处，在于“经营权”与“所有权”之外，还有一份“家族利益”的维系。

    这里的家族利益必须要用比较广义的角度去定义，包括家族成员间的和谐与凝聚力。这三个变量鼎足而立（如前页图），因为时空背景、股权结构与家族成员之间的关 系不尽相同；彼此之间有拉锯、也有相辅相成的关系。而接班过程如何拿捏其中的轻重，取得平衡，同时没忘记维持最重要的企业成长，就是交班人与接班人最大的考验。

    举例来说，其中多位专家不约而同推崇台泥辜成允的接班表现。

    辜成允在父（辜振甫）、兄（辜启允）相继过世的家变中被迫上台，之后在台泥辜 家与中信辜家的分家中选择沉默忍让，却也没有忘记慢慢将台泥的本业一点一滴巩固起来，包括中国市场的布局、台泥内部人事的整合等等。“面对低潮时的表现，最是显示接班人的真正经营实力”是多位专家不约而同的共识。
 
    “经营权”指的是企业经营绩效的展现，是三个变量中最能够用数字量化的一个指标，包括企业的逐年成长率（ＹｏＹ）、相对同业的获利能力，以及上述面对挫折时的表现，都是衡量一位接班人在经营权上表现的方式。而辜成允就是在“经营权”上，普遍获得肯定的一位企业主。

    此外，辜成允在面临家族最重要的领导人相继辞世的重大变局中接手，成功稳住大局，让辜家及时止住下滑趋势，重新在台泥站稳脚步，也在台湾资本市场上继续保有一定的地位，在“家族利益”的维护上，其实也得到普遍认同。

    但唯独在“所有权”的指标上表现不好，辜家每每只要遇到三年一次的董监改选，就会因为持股不高而险象丛生；尽管这是特殊时空下造成的局面，但却是接下来辜成允要面对的一大考验。

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