谁动了服饰渠道的奶酪？

　　目标一致

　　品牌商和代理商寻求利益最大化

　　记者在采访中了解到，虽然品牌商与代理商、加盟商的“博弈”目前暂时难以彻底解决，但是双方都在努力探讨积极缓和双方矛盾的方式，以寻求二者之间的利益最大化。

　　幸运路服饰有限公司董事长韩加明认为，品牌商可以利用股权或者期权的形式，把其代理商、加盟商吸纳到自身的直营氛围中，将他们改造成品牌更为紧密的利益共同体。这样不仅益于品牌商的管理和布局，而且代理商、加盟商可以享受到来自总部更为直接的利益分配。据了解，劲霸男装、百丽鞋业已经有了将代理商吸纳成为公司股东的成功先例。

　　表面看来，借助“资本”的力量直接将代理商、加盟商纳入品牌商的价值利益体系，不失为捆绑双方利益的一个好方法。但是，王翔生却对这种方式心存疑虑。“跟代理商、加盟商合作，单纯一点可能会更好一些。二者之间的合作，能赚钱、有利润、有发展空间，这对代理商来说已经足够。如果让他们牵涉股份，后面有可能会出现更大的问题。”

　　王翔生认为，首先，给了代理商股份，如果品牌在发展过程中赚到很多钱，要考虑分红的问题。如果事先没有把股份给代理商，品牌商根本就不必花“分红”这部分钱。而如果给了人家股份，但是品牌商赚钱之后又不想跟其“分红”，就会失去信誉，以后的合作很难进行。

　　其次，这还牵涉到公平性的问题。品牌商给了某个或者某几个代理商股份，其他的代理商就会质疑，这太不公平。另外，品牌商的员工也会问，为什么股份只给代理商不给自己，而自己可是天天在为品牌商打工。

　　第三，更长远地会牵涉到管理权的问题。具体而言，品牌商给代理商一定的股份，哪怕只有一股，后者在法律上都是前者的股东。因此，总公司的管理会议有股权的代理商有资格参与，这在一定程度上会影响到公司的管理权。

　　“更严重的是，随着公司的发展壮大，将来有一天公司要上市，有股权的代理商反对怎么办？他是股东，有权反对。所以，品牌商企图利用股权跟代理商进行利益捆绑，如果你是真心想让人家跟你一起经营公司，我不反对。但是，如果你是想借此作为一个让代理商短期忠诚于你的手段，我建议最好不要这样做。后遗症和风险都太大了。”王翔生进一步解释道。

　　除了股权分配的方式之外，品牌托管也是目前品牌商为了避免与代理商“正面冲突”的方式。

　　山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民就是这一方式的拥趸者之一。吴健民告诉记者，舒朗在发展中，一直考虑如何能使代理商忠实于企业，同时又能将企业的品牌建设语言贯穿到代理商的日常行为中去，将双方的利益充分地结合起来，于是就有了舒朗的托管模式。“有的市场，舒朗的直营还不足以覆盖。但是在那个市场，有人有能力去覆盖市场，有资金，但可能缺乏做市场的经验。我们就利用他的资金和他的人脉关系，运用我们的管理模式来开拓市场。管理、销售由舒朗来做，舒朗的直营员工去操作这样的市场。”实际上，托管更多的是一种投资关系，对托管商本身并没有更严格的要求，重点要求就在于其资金。

　　但是对于品牌托管，杭州杰施时装有限公司总经理兼设计总监施杰却有着自己的不同见解。他认为品牌托管最大的问题在于，品牌商与托管商之间的合作不平等。托管商利用渠道的优势来做品牌，其间的大部分风险归到了品牌商一方，而托管一方的风险系数却较低。如果没有风险的共担，托管的路不会长久。

　　对此，阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东亦认为，作为托管商而言，压力非常小，几乎可以说是零。“在一个零压力状态下，他不会好好发展品牌。所以，我一般不主张采取托管的这种模式来发展。”

　　但是彭正东同时认为，一些新品牌在刚开始的时候还是会选择托管来为自己开拓渠道。这主要取决于品牌公司对渠道的熟悉度和掌握度。比如，品牌不熟悉百货商场的渠道，他需要托管商去替他开发。彭正东对记者说道：“托管是一门学问，一个品牌要找到好的托管商很难。我所说的好托管商，除了他和百货商场有关系，能够帮助品牌进入开店之外，他的管理能力也是很重要的。如果托管商的管理能力不行，只有渠道的熟悉度，一样是做不好品牌的。与其这样，品牌还不如自营，何必去找托管商？”

　　事实上，与其在品牌运营后期想办法来“缝合”品牌商与代理商、加盟商的关系，双方不如在在选择的当初就严格把关。那么，品牌到底应该寻找怎样的代理商、加盟商呢？

　　EACHWAY（艺之卉）时尚集团董事长周胜认为，价值观、商业能力是最基本的要求。加盟商相对于品牌企业来说，所拥有的资源比较少，但他可以做得比较单纯，将重点放在营销上；品牌企业要不断考虑自己的持续盈利能力以及品牌的未来规划。代理商在某个区域的市场开拓能力要强于品牌商，品牌商只能暂时通过自己的资源去换取市场，代理商则用自己的管理去换资金。

　　“在选择标准上，一些品牌愿意选择有经验的。但是阳光时尚并不把这一点作为衡量的标准。”彭正东表示，“我倒认为有经验的代理商可能成为品牌发展的一个绊脚石，有经验主义等类似的框框束缚他，难以突破。如果不能突破他头脑中固有的东西，对于一些新品牌来说，反而会是发展的一个阻碍。”

　　吴健民则向记者表示，舒朗虽说以直营模式为主，但是加盟对于该品牌来说同样重要。他的选择更看重加盟商对品牌概念的认知，绝非看其现在的规模有多大。“舒朗喜欢有文化、有活力、对未来充满憧憬的加盟商，不太喜欢传统观点特别浓厚，没办法突破自己的经营模式和僵化体制的人。”吴健民直接向记者道出了他选择加盟商的标准。

　　虽说各品牌根据实际情况在选择代理、加盟商的标准各有不同，但是他们在最终取向上却是一致的———谋求双方的融洽合作，争取发展中的利益最大化。正如中国服装协会常务副会长蒋衡杰所言：“品牌商与代理商、加盟商应该建立更为紧密的利益同盟关系，双方只有风险共担、利益均享、共同发展才能建立起稳定的共赢关系，互相促进、共同成长。”

　　零售专家看渠道

　　终端零售决定一切

　　广州百川道咨询首席顾问 戴春华

　　有人问我，究竟直营和代理那种形式更有效？但是，我想反问的是：“麦当劳一样有代理商运营，为什么家家店那么旺呢？”

　　放下这个问题，回到服装业内。现状是“脑袋”往往管不了“手脚”。一方面，品牌商绞尽所有脑汁辛苦地说服，力求“改造”加盟商服从自己的体系规则；另一方面，代理商觉得自己有自己的经验和方式，他们有当地的资源和人脉，也在质疑品牌商的能力———“是不是拍拍脑袋”就能赚到钱？

　　若是双方都实现不了计划中的既得利润，形成不了利益共同体，“分道扬镳”就是必然结局。

　　因此，目前“收回直营”的做法“被主流”，其中有些品牌企业是策略使然，但也有很多是“被迫的”———为了实现自己的经营目标，非收不可。

　　我认为，直营未必一定好，有没有权管理是一回事，能不能管好则是另外一回事，而且更为关键。很多企业试图用专业化的团队来亲力亲为，用高成本换取其他城市经营管理权，却不一定能得到市场共振。之前认为的“全国一盘棋”式的统一规模效应在市场差异化面前没有丝毫作用，企业被拖死也在所难免。

　　那么有没有一种高效率、低成本的管理模式呢？

　　答案之一是建立标准化的终端。

　　不是各地市场有差异吗？标准化从何谈起？标准化是我们熟知的“连锁”概念，是统一物流、统一管理，而不是统一的产品和号型。是不管代理还是直营都要加以重视的。

　　连锁“对症”两个方面。第一个方面是代理制合作中的“渠道管理”出了问题；第二个方面是直营也没找到一套有效的方法，导致管理成本非常高。

　　从合作的双方来讲，通常双方谈的各项加盟条件往往将重点落在“利益分割”上，具体讲就是门槛（代理费、保证金、营业面积、进货款等等），进货价格，退换货比例……而不是重点涉及渠道管理的要求，比如价格制定、服务标准、终端信息反馈上。

　　从品牌商来讲，深层次原因是品牌“重上不重下”。具体而言，就是重设计研发、重包装推广、重广告招商；不重视终端、没有订货规则或只有粗线条的订货规则，不重视一线销售人员的管理与培训。

　　从代理商来讲，对品牌文化、品牌故事、品牌风格上没有深入把握，不对销售数据加以分析判断。一些不够专业的代理商不好销就换品牌，根本不知道到底是哪里出了问题。

　　如果是以上这种情形，那么对不起，不论是直营还是代理都不会有太大起色。所以，品牌和终端两个部分的衔接上一定要重视“一进一出”。

　　“进”指铺货，直营布货也好，加盟订货也好，进错货是相当危险的。尤其是很多加盟商并不专业，“蒙着进货与销售”会影响设计师的判断，下一季品牌又只能“蒙着开发”，这变成了恶性循环。

　　“出”指销售，同样要正确。单店赚钱是没有用的，一定要整个体系都是良性的，价格体系要维护，不能盲目提价影响消费者选择，也不能盲目折扣影响品牌形象。

　　正确的“进出”靠什么来保证呢？就是精细化管理。

　　流程管理要统一，人力成本高往往是因为没有用规则治人，而店铺的成本高一样是因为没有用统一的管理方法来运营。每一家门店都要有“经营模块”的概念，也要重视培训，储备管理人才与销售精英，这些都是不管直营或是代理所必备的，要形成从总部到终端的每个环节都有专业度极高的人才。

　　以上这些资本，如果代理商拥有，那么代理商就是强势的，如果品牌商拥有，那么品牌商就是强势的。当双方理念一致，利益共享也不是不可能。

　　说到底，服装品牌的实力最终是要靠零售业绩来说话。服装零售市场与其他行业不同，成功的一半因素是时尚，一半是零售。而当同行间在时尚这一层面难以分出高下的情况下，零售模式作为“另一只手”，决定了品牌的核心竞争力。

　　国内市场并未出现绝对强势的品牌。因此，对于大多数品牌来讲，重视终端是最便利的捷径，一定要把心思和力量花在终端建设上，不管终端的管理权在自己还是在代理商手上。完成从成本向利润的奔跑，要迈过终端这一栏。以往品牌花在形象建设、企业文化等方面的心血往往在加盟环节大打折扣。打个比方，企业在上游有2吨的付出，渗透到终端也就剩下了10斤的分量。因此，品牌手里要先掌握一部分终端，便于最初管理体系的确立。这也是为什么很多品牌在走过弯路后开始着手收回直营权的原因。

　　回到文章最初的问题，是直营还是代理并不重要。重要的是产品得到认可，管理标准化、模式可复制。

　　“我”对品牌商说

　　徐援援 爱慕北京代理商

　　据我了解，后期爱慕在寻找代理商方面更加严格了，比如说它会要求代理商具备法人资格、要有充足的资金等。因为如果没有资金进货了，这会影响到专柜的发展，直接影响爱慕。

　　我选择爱慕，一个原因在于爱慕对于自己的代理商会进行保护，不允许不成熟的、不熟悉的代理商和自己的老代理商进行逐利。

　　我和爱慕的合作很顺畅。因为品牌和代理商之间是有情感投入的。双方都在经营，而经营的不只是利润，更重要的是情感。时间久了，自然会相互帮助。

　　我也经常和其他品牌的代理商沟通，他们都认为目前由于成本的不断上涨，赢利空间在缩小。所以，希望品牌商可以适当降低拿货的价钱。

　　吉军 陕西靓点公司市场总监

　　陕西靓点公司旗下所代理的品牌有卡萨布兰卡、天恩、杰西伍、亦谷、西门町等多种品牌。做了这么多年，我们已经是利益共同体。我的销售额直接反映到我的拿货额上。拿获额越多，大家的利润就越大。在拿货金额上，虽然每年厂家都会制定目标，但我们对于这一目标基本上都能完成。所以，基本上双方没有大的、本质性的矛盾，平时多沟通就可以。

　　在货品上，我们希望能有越来越多的适合本地市场的货品。另外，我们现在代理的品牌基本上都是广州、杭州等南方省市的，因为在服装的号码、版型、时尚度上南北方存在差异，比如说款式上稍微瘦小了些，时尚度稍微超前了些等，导致在北方城市的适应力稍差。

　　其余，我们还希望从货品的退货周期等方面得到支持，因为货品的积压对代理公司来说是最头疼的问题。虽然，拉长退换货的周期对厂家的压力会增大，但是如果将这种压力全部转移到代理公司，后者的存活能力也会减弱，这是一个矛盾。代理公司如果存活能力减弱，对品牌公司也没好处。 

　　罗伟 朗姿广西代理商

　　在与品牌商打交道的过程中，双方沟通最重要。比如你有什么困难，可以跟厂家反映，厂家也会去尽力帮助解决这些问题。你要让对方了解你现在最需要的是什么，同时你也要知道厂家的要求是什么。双方要有一个结合点，这样才能双赢。

　　品牌商要更多地去到一些当地市场了解需求。比如说我做南宁的市场，我就希望品牌商能来到南宁了解。南宁的春季比较短，那么品牌商发货的时候就可以考虑春装要少一点，夏装要多一点，因为南宁可以卖8个月的夏装。品牌商只有来当地来了解了情况后，才能帮助当地。否则就会出现这样的情况———南宁这边已经30多度了，品牌商还会发西装、发皮衣给我们。

　　我寻找代理品牌，主要还是着眼于长线，我希望的是这个品牌未来的发展要非常好，而不是要求短期的利润。有些品牌甚至连设计师都没有，只有打版师，那么这种品牌就根本没有生命力，你代理它没有任何意义。

　　林宗启 周织男装辽宁省代

　　我认为代理商同品牌商之间的不顺畅是暂时的。当有的品牌有了明确的定位和严格要求后，一些代理商可能会接受不了。因为有的代理商以前可能是做货品模式的，现在突然要求他做专卖，甚至是国内一线的专卖，那就非常困难，因此这些代理商就很可能放弃。但是不代理这个品牌，他们可能选择其他的品牌，毕竟还是有以做货品为主的品牌。还有的品牌以前可能做中低档，后又改变为做中高档，那么有的代理商适应不了、理念也转变不过来，也就有可能放弃。   

　　刘晓宇 艾莲达北京代理商

　　现在国内一些品牌产品有自己的质量标准，这个标准和国际标准不一样。比如之前我去国外参观采购，在工厂里看到了所谓的“残次品”，我检查了半天也没有发现这件产品的毛病。后来人家指给我看，我才找到瑕疵，一般情况下瑕疵是看不出来的。

　　在国内，订货会上看的产品都挺好，可是到手的货品却不尽如人意，这也让经销商和品牌在产品质量上经常发生不愉快的事情。

　　智慧留言簿

　　品牌商和代理商的关系，就好像男女在谈恋爱一样，最开始刚谈恋爱没结婚前，肯定是互相都很欣赏，都只看到对方的好处。

　　第二个阶段是刚结婚，蜜月期，感觉也是很美好的。

　　第三个阶段的发展就有几种可能性了，第一种是大家更加互相理解了，能够一生在一起了；第二种就是其中有一个人变化了，找到另外一个情人（代理商）；或者有第三种，大家因为不配合、不理解而分手。

　　———国内著名品牌战略顾问专家王翔生

　　品牌是属于品牌商的，他希望他的品牌价值得到维护；代理商则更希望在代理期间的利益得到维护，因此，代理商在品牌忠诚度方面比品牌所有者弱。

　　如何协调这种关系？我认为最好的方法就是大家对品牌这个共享品平台都有一个价值认同，相信一种愿景。而这种东西确实是要靠企业文化、品牌文化去维系，任何一方在这个过程中出现的三心二意都不足以使双方的合作具有长期性和有效性。

　　———山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民

　　目前来说，直营模式是比较适合V·GRASS的品牌定位的。同时，直营对终端培训的投入资源比较强大,并且可以复制。比如我们请外训,投入之后通过转训,就可以用较低的成本覆盖更多的员工,同时这也是优秀员工的一个成长过程。另外，这并不意味着V·GRASS会排斥代理模式，价值观与品牌战略的统一，是品牌商与代理商成为亲密战友的基础。

　　———维格娜丝时装股份有限公司董事长王致勤

　　“艺之卉”还是想走品牌输出和产品输出相结合的道路。因为直营也好，加盟也好，最主要的还是要看是否能为顾客提供有专业度的服务。我们不仅注重“质”，也要注重“量”。希望通过我们的设计能够为中国消费者提供高性价比的产品，提高消费者的生活品质。

　　而品牌商和代理商关系的关键点在于利益的说法，如果双方一致“对外”，心向消费者，就不会存在这个问题了。

　　———EACHWAY（艺之卉）时尚集团董事长周胜

　　品牌商与代理商在发展过程中有两种情况，要么就是代理商做强了，他淘汰品牌；要么就是品牌做强了，代理商没跟上，他淘汰代理商。淘汰是双向的。所以，双方要齐头并进，步调一致才能共同发展。事实上，强强联合会催生很好的中国品牌。

　　另外，我觉得做事应该先做人，在理念上大家取得一致，有大团队的协调。品牌商和代理商就是一个大团队，只是分工的不同。

　　———杭州杰施时装有限公司总经理兼设计总监施杰

　　品牌商应该把游戏规则定好，让加盟商和代理商很清楚品牌商的意图。大家都在这个游戏规则里面谈，基本上不会有什么问题。而一旦超越了这条线，那就必须要面对面地坐下来及时沟通，想出一个解决方案。

　　我所知道的一些情况是，有些品牌公司自以为自己公司多么大，要求代理商和加盟商一定要听自己的，否则的话，我就要对你怎么样，砍掉你等等。我觉得，做生意不是用这种态度的。

　　———阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东

　　百货店里的营业面积都不是很大，很难在有限空间内充分自由表达品牌文化。而加盟商的专卖经营模式就对品牌形象做了很好的完善。加盟商可以在较大的空间内用家居饰品、音乐等来诠释品牌的文化内涵，装修更加精致有细节。

　　很多企业都担心代理商这块不好统一管理，很大一部分原因是价格体系不好统一。因此CONATUS品牌采用了“永不打折”的策略来控制。公司在保证各方赢利的条件下制定出有合理利润空间的价格体系，减少了很多不必要的困扰。

　　———柯尼蒂思服饰（深圳）有限公司品牌推广部经理孙春雷

http://cn.ppzw.com/article_class2_17.html

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