百思买的妥协

　　今年4月，他亲自对百思买中国区业务做出决策：五星按照原有的商业模式运作和扩张，在中国的百思买品牌以新模式为基础继续实验，直到实验出满意的结果，再做扩张。

　　同时，杜恩对百思买的全球组织架构也进行了调整，撤掉百思买国际，在全球董事会之下，设百思买北美、百思买亚太和百思买欧洲三个分部，每个分部再囊括各国不同子品牌和公司。

　　“这样做最大的好处是各个分部的经营独立性大大增强，组织的效率提高了，大家可以根据各个市场的不同情况选择不同的模式，总部只提供一些通用资源。”Kal Patel向《第一财经周刊》解释道。在亚太区，五星电器的王健和另一位总裁郑天和、百思买中国区总裁David Sisson和另外一位土耳其业务的CEO共同向他汇报工作。

　　在原有商业模式的基础上，五星也开始尽量从>>百思买借鉴一些营销技巧嫁接到原有商业模式上。比如借鉴百思买家电专家的服务概念，五星电器在所有门店引入了家电顾问的服务。这些家电顾问其实就是五星电器的自有营业员，但是他们主要为需要购买综合家电套餐的消费者提供服务。

　　如果一个消费者进入五星门店后告诉促销员家里装修，要买三件以上的家电，就会有一个家电顾问全程陪同，随时解答消费者关于家电知识的疑问，一直到购物过程结束。

　　这个团队目前已经有800多人，五星168家门店的销售额中有50%来自这些家电顾问，而另一半来自厂商派驻的促销员。

　　百思买收购五星之后没有裁掉一个人。2009年2月，百思买把聘请的职业经理人郑天和派驻到五星电器担任营运总裁。

　　作为五星公司创始团队成员之一，王健一度以为代表百思买利益的郑天和会撤换掉财务及人力资源部门的高管，“这是通常的公司并购都会做的事，但是这些事百思买一件都没有做。”除郑之外，百思买也没有再派任何管理人员过来。

　　而百思买的一些企业文化层面的东西也在对五星产生影响。独资以后，每个卖场都设立了员工休息区，并设有乒乓球台或沙发、茶几等。这个区域也向厂商的促销员提供服务，五星把他们纳入自己的员工体系，在每年年底抽奖、年终销售评奖时，也让他们一起参加。

　　同时，在开架式陈列、让顾客触摸体验式营销方面，五星也在向百思买学习。五星电器的管理层可以参加百思买的一些会议，还先后派了三批总监级别的管理人员到北美百思买总部去学习，每批大约15人左右，“主要学习百思买的物流、售后服务、信息系统和顾客管理，也看它的创新。”

　　在产品品类上，五星引入了家电延保服务和百思买的自有品牌—影雅电视、箭鱼配件及贝克洗衣机等。同时，五星还引入了配件、线材等一些高毛利的产品，单价最贵的高清数据线甚至卖到了400多元一根。

　　五星的团队十分稳定，这些举措也让其经营开始有了起色。2009年底进行统计时，五星电器经营利润达成率（实际完成值/目标值）达到了160%，销售额达成率到了103%，经营毛利的达成率达到110%，比百思买美国九大分部任何一个的业绩都要好，五星团队因此被百思买总部授予年度最佳表现奖，2009年整个公司的年终奖是上年的3.5倍。

　　“我很着急。”亚太区总裁Kal Patel告诉《第一财经周刊》，他现在在中国最重要的工作，就是督促五星更快开店，而对百思买的中国门店扩张则有所放缓，“我知道中国市场迟早有过渡到美国那种商业模式的一天，但可惜的是，我不知道是明天还是在十年之后，我们只能等待。”

　　在浪费了四年的时间后，百思买终于意识到，在摸索出适应中国市场的新模式前，首先得在这里站稳脚跟。

　　百思买的中国对手们也没闲着。比如，国美对高端品牌鹏润电器的探索。2008年时，国美原总裁黄光裕甚至打算推行经销商模式，用自有营业员替代厂商促销员，但这个举措最终夭折。而在苏宁电器，南京市珠江路店一直被用作经销商模式的试点，2009年，苏宁开始推出ELITE精品门店，这也是苏宁模仿百思买模式的一项实验。

　　从今年4月份开始，五星电器大大加快了新开门店的步伐。五星电器品牌总监景星透露，去年原定计划是新开门店15家，但是4月份之后，上面的指示已经变成“能开多少家就开多少家”，上不封顶。为了更快开店，五星电器把新开门店的权限从总部下沉两级，交给16个分部负责，用于找店、开店的人力、财力大大加强。

　　但是，在4月至今的三个月中，五星还没有一家新店开出，对此五星的解释是：“我们会把前期工作做得细一点，避免鲁莽上阵，开了又关。”这家公司透露在下半年将会进入快速扩张期。

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