家乐福“集权”，经营方式改革遭遇阵痛

    在中国的商业零售领域，家乐福的“分权”和沃尔玛的“集权”机制堪称典范，绝对值得业内借鉴和学习的榜样。

　　然而，最近有媒体报道称，一向以灵活见长的家乐福要模仿其老对手沃尔玛，进行总部“集权运动”，导致家乐福老店长不满，华东地区多名店长、区域经理、采购总监相继离职，而他们大多是工作5年以上的成熟店长。一时间，家乐福要不要沃尔玛化，家乐福可不可以完全模仿沃尔玛等疑问，成为业内“口水战”的焦点，而家乐福也尝到了“集权”改革的切肤之痛。

　　进入中国内地市场15年来，家乐福以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了家乐福店长更多的权力，例如单店货品促销权、人员招聘权、一线员工的升迁和加薪权、员工职位调动权、部分货品的定价权等，这些相对自由的权力，使得店长可以根据实际情况及时作出反应，家乐福也因此而获得了灵活管理、快速反应的优势。这种优势曾经一度让家乐福获得了高于竞争对手的单店盈利能力。然而，随着门店数量的增加，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让家乐福的形象备受指责。

　　对此，家乐福也意识到了，随着门店数量的规模达到一定程度后，这种分散的经营方式已不利于规模优势的发挥。在灵活性和规模化的选择上，家乐福显然开始倾向于后者。于是，一场“集权”改革的大幕由此拉开——设立以城市为单位的CCU(城市采购中心)，把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。而这场改革，却让曾经“封疆拓土”的店长感到了不适应。因为不仅损害了既得利益，店长手中没有权力因此直接影响了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通过总部审批，导致家乐福快速反应优势渐丧失，单店业绩下滑明显。在这种情况下，店长作为家乐福中国体系里的权力中心人物，如今惟有选择黯然离去。

　　其实，家乐福的改革是必然的。美国哈佛商学院迈克尔·波特教授就曾指出，在一个产业中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略是家乐福和沃尔玛花大力气所追逐的，取得的成效也是有目共睹。但是，沃尔玛和家乐福实行成本领先战略实施方法和侧重点有所不同，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式。据悉，沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。而家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，挤压供应商的利润。这一点让家乐福颇受争议。在一份《2009年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。

　　显然，由于目前国内进销差价比较低，价格战一再延绵微利时代，加之中国交通运输和信息流通相对落后，物流成本的降低也难短期实现，因此，短期内“家乐福模式”仍被大多数国内零售企业效仿。但是，随着国内交通运输等硬件基础设施的逐步完善，企业规模的不断扩大，“沃尔玛模式”的优势将得到逐步体现，而“家乐福模式”在中国市场开始遭遇尴尬，因此改革已是势在必行。只是家乐福需要找到“分权”与“集权”之间的平衡点，寻找一种更完善的管理模式，既不失去单店作战的灵活性，又能剔除体制弊端。或许惟有这样，家乐福才能走的更远。

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