中小医药流通企业决战终端渠道

　　在“国”字号企业并购的豪门夜宴中被吃掉，不是必然的选择。

　　事实上，由于手上握有“最后一公里”的终端渠道，反而可能成为中小企业绝地反击的完美底牌。

　　河南圣光集团正计划将河南省内108个县全部纳入战略联盟，并争取在近几年内将股份公司运作上市。

　　通过收购一定数量的商业公司控股权，将控股母公司变成省级平台，通过该平台拿到省级配送权，并且控股母公司对所有的医药生产企业作出承诺，承诺回款和对基层的直接配送。与此同时，对于任何一个下属的县公司，控股母公司直接替其回款——圣光正在运行的模式，被认为是目前中小企业结盟中前途光明的一种。

　　大企业并购压力下，“梁山结义”般的抱团就有了存在的可能。“开始是收购了平顶山的医药公司，后来一个季度就做了13亿元的销售，由此看到，基层基本药物需求是有多么大的增量。”评价该模式，中国医药企业管理协会副会长王波认为，河南圣光主导的模式未来产生的增量或许将无法想象。

　　而联盟发展的顺畅也让圣光集团方面踌躇满志，圣光集团医药物流有限公司董事长周运杰公开表示，“我们赚的就是‘最后一公里’的钱”，并要力争在2015年实现年销售收入500亿元的目标。

　　目前圣光正在逐步开发河北、山东、陕西、湖北、安徽等周边省份市场，最终使战略联盟形成覆盖全国的医药销售网络。

　　在南边，华南地区规模最大的医药商业联盟之一，南方医药合作组织由华南30多家中小型医药商业企业组成，为适应新医改市场变革的典型特征，这一组织在成立之初就特征明显——既有包容性强的特点，不同于一般会员制联盟的排他性；但与此同时，松散性的通病也难以避免。

　　而在另一医药大省四川，本土商业龙头四川科伦主导的“蓝海A联盟”就更多了一点与大商业对抗叫板的意思。

　　“通过联盟的三年运作，从去年开始，我们统购分销、经营权入股的方式已经落地。现在，联盟成员公司的采购人员直接到科伦总部来共同完成采购和分销体系，对生产企业的服务更加直接，得到的支持也更强大了。”该联盟主要负责人之一刘亚蜀指出。

　　截至目前，“蓝海A联盟”不仅吸纳了新龙体系、广西泰华、重庆医股，且诸如致力于构建横向和纵向价值一体化的利益共同体——PTO联盟也已经入盟。

　　在龙头企业紧逼之下，市场网络的强势覆盖，是促使浙江省内大小商业企业走到一起的直接原因。

　　尽管已经是浙江省最大的医药企业，但在新上药和国药等全国龙头企业的夹击之下，浙江英特已明显感到了来自“上面”的压力。

　　浙江英特常务副总经理罗国良接受《第一财经日报》采访时指出，随着新医改的推进和基本药物制度的实施，以往集中在大医院市场的跨国药企对于基层市场的需求越来越强烈——联合14家地市级物流企业，发挥其在浙江省内医药配送的“毛细血管”能力，将触角伸至以往并不擅长的基层市场，是“副动脉”浙江英特“屈尊”主动联合的根本谋划。

　　而通过英特，到达以外资药为代表的医院高端市场，拓展新的网络渠道和客户，增强在商业竞争中的抗风险能力，对中小企业的吸引不言而喻。

　　资料显示，2008年浙江省药品消费市场约为400多亿元，按全国每年15%的平均增长率来看，2009年有望达到460亿到480亿元之间。浙江省药品消费量约占全国的十分之一，浙江市场不容忽视。

　　在商务部正在制定的医药物流标准和规划中，兼并重组是主导思想，但相关负责人此前在接受记者采访时也曾表示，对于中国目前1.3万家商业企业数量级的现状，一步到位恐怕不是现实的考虑，在一定时期内，区域联合的联盟形式等或许都将成为中小流通企业探索区域化和特色化竞争的突破之处。

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