柳传志要和iPhone背水一战，联想危险？

　　也正因为如此，联想竟然采取了类似PC行业的组织结构和运营模式来管理旗下的FM365、互联网接入公司、赢时通新东方等众多行业垂直网站，最后当然不可能成功。

　　联想创业初期曾经发生过“技工贸”和“贸工技”之争，最后以主张“技工贸”的柳传志全胜而告终。

　　但是，他在给联想带来了辉煌的成功之后，也在一定程度上局限了联想未来发展的视野和方向。

　　正如柳传志所言，在攀登珠穆朗玛峰这座“世界第一高峰”的时候，既然从南坡北坡都能登顶，何不选择难度相对小一些的南坡？

　　这种价值取向使得联想一直在做更容易做的事情，例如强大的渠道管理能力、品牌运作能力、供应链能力，而不愿意下大力气去做更难做的事情，也就是补上在技术和研发上的短板。

　　如果从这个角度观察的话，联想2004年对IBM PC业务的收购其实也是无奈之举——要知道，在收购完成之前的2003年，即便是在国内市场，联想笔记本电脑的销量也已经被ThinkPad超越。当时的联想具备了成熟的台式机的开发能力，但是在面对需要更强的设计和开发能力的笔记本电脑的时候已经力有不逮。如果不是从IBM那里获取了笔记本电脑的开发能力，联想在日益增长的笔记本电脑市场上也许又会落后。

    这也是中国企业的集体宿命：当欧美企业凭借雄厚的技术实力引领行业发展道路的同时，我们中国企业还只能作为跟随者，最后陷入跟无可跟的尴尬境地。当别人开始生产彩色电视机的同时我们却只能生产黑白电视；当他们转向液晶电视之后，我们却还在收购人家淘汰的彩管电视企业……

　　当然，这也与中国过去的经济增长模式有很大的关系。由于研发实力的薄弱以及对技术资源的漠视，加上知识产权保护的不力，严重压抑了中国的科技创新，使得中国一直都没有涌现出以技术作为第一推动力的创新型企业——即使是像联想这种典型的创新型公司，也是销售驱动而不是技术驱动型的公司，与美国硅谷不断涌现的科技创新有较大的差距。

　　可以理解，无法再依赖终端的柳传志，移动互联当然是拯救联想的最后希望。

　　但是不可否认的是，如今的移动互联网和当年的互联网相比，有了更高的要求。

　　以苹果、RIM为首的公司开创了软硬件服务一体化、端到端的新商业模式：自己设计互联网终端产品（iPhone、iPad），采用自己的操作系统（iPhone OS），然后在操作系统上运营经过严格审核的应用商店（App Store）。

　　要在这个市场上占据主导地位，具有吸引人的终端产品、强壮的手机操作系统、能够吸引手机软件开发者的应用商店，必须环环相扣，缺一不可。

　　而时至今日，依然深陷在路径依赖困境之中的联想，是否真的具备这样的能力？

　　目前看来还是不容乐观的。首先，联想没有能力独自开发出一套完美的手机操作系统；其次，联想也并没有运营任何应用商店的成功经验；不过，联想的长处在于硬件设计，因为有多年做手机的经验，也许能够设计出足够吸引人的手机，乐Phone就是其中的典型。

　　所以，即便乐Phone取得了巨大的市场成功，也不意味着联想向移动互联网的转型就取得了成功。

　　只有当某一天，联想具备了像苹果那样端到端能力的时候并取得成功以后，我们才能认为联想的转型取得了成功。不然，联想只不过是多了个硬件产品线的延伸。

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