揭秘平价鞋王达芙妮：做女鞋业“丰田”

　　强大的制造能力、完善的专卖体系，达芙妮身上没有太多耀眼的创新概念，但却有着最贴近中国市场的执着坚持。

　　达芙妮国际控股有限公司董事局主席陈英杰最近心情不错。在与美国德克萨斯太平洋投资集团（TPGCapital）经过长达1年多的谈判之后，TPG终于以5.5亿元入股达芙妮，这不仅为在金融危机阴影下饱受威胁的达芙妮送来了现金，而且终于了却了陈英杰的一桩心事：达芙妮终于不是“家族企业”了。

　　从单一品牌销量来看，达芙妮女鞋已经连续十几年在国内销量第一，但是“家族企业”的标签，却让投资者对它望而却步。2007年，达芙妮突然遭遇“创始人被拘”风波，股价一日之内下跌超过20％。而随后的金融风暴又令达芙妮的代工和代理业务遭受打击。外界开始对达芙妮“家族企业”的治理能力产生怀疑，公司股价一度跌到1.11港元。

　　作为家族第二代管理者，陈英杰迫切需要重塑达芙妮在业界的形象，而引入TPG正是达芙妮“去家族化”过程中最重要的一步。

　　在经历了2年的喧嚣和动荡之后，陈英杰觉得达芙妮正在回到“高速公路”上，这家中国的平价鞋王被低估的价值终将显现出来。

　　在女鞋领域做“丰田”

　　2008年，百丽与达芙妮分别以178.6亿港元和52.9亿港元的收入牢牢占据国内市场前两位。虽然同样是做代工起家，同样在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，同样是在百货公司开设专柜迈出国内市场的第一步，拥有如此之多共同点的两家企业却在以后的成长之路上表现出迥然不同的性格特质。

　　用陈英杰的话说，百丽是女鞋行业的“奔驰”，而达芙妮要做“丰田”。

　　与走中高端路线的百丽不同，陈英杰对达芙妮的定位是大众流行。体现在价位上，目前达芙妮女鞋的均价在200～300元，而百丽几乎是达芙妮的1倍。在一些高档购物中心现在很难看到达芙妮的身影，因为“客单价”低，而商场租金逐年上涨，早在几年之前，达芙妮专柜就从高档商场中陆续撤出，开始将重点放在自己的专卖店上。

　　而百丽的策略则与达芙妮完全不同。

　　走中高端路线的百丽目前主要渠道是商场、购物中心。为了能够在与商场的谈判中掌握话语权和定价能力，百丽通过并购和代理的手段，将百丽集团打造成一个多品牌的鞋类帝国。目前，百丽旗下自有品牌包括百丽、天美意、TATA、思加图等超过10个，此外还代理Bata、BCBG、Elle等多个国外品牌。手中握有如此之多的品牌，让商场对百丽又爱又恨。为了提高商场档次、丰富品类，必须请握有大量品牌的百丽进驻，但在租金上，品牌资源让百丽拥有很强的话语权。在陈英杰看来，走中高端路线的百丽目前的策略非常务实。“其实我们已经不是竞争对手了”。

　　不过虽然价格上百丽是达芙妮的1倍，但利润率两家企业却相差不到3个百分点，而走平价策略的达芙妮做到这一点，依靠的是“走量”。目前，达芙妮每年有超过2000万双女鞋的销量，这让它成为国内市场销量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行业，达芙妮是为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业，而这条完整的产业链支撑了达芙妮的平价策略。

　　目前，达芙妮在国内拥有3个生产基地，大部分产品都是通过自己的生产基地生产。为了确保达到规模生产，每家达芙妮专卖店中有50％的产品都由公司统一下单、统一生产，而另外50％产品可以由专卖店自主选择，以此确保各家专卖店的差异性。大规模生产可以通过集中采购降低采购成本，而自有工厂在供货时间和质量上都能让陈英杰游刃有余。

　　在设计环节，达芙妮没有像大部分女鞋企业那样通过买手采购外来设计，而是大部分依靠自己的设计团队。而且达芙妮的设计理念也是为了满足大规模生产的需求。达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念，达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主，流行或时尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高，保证达芙妮在“平价”策略之下依然可以获得行业认可的利润率。

　　制胜专卖店

　　作为北京通州主干道之一的新华大街是连接河北燕郊和北京城区的咽喉要道，在这条大街最热闹的一边，达芙妮专卖店就开在肯德基和必胜客旁边。路过的人经常会看到这样的景象，必胜客的服务员会拿着叫号单到隔壁的达芙妮找客人，而就在等待的过程中，原本只想去必胜客的客人却多买了一双鞋。与肯德基做邻居，这曾经是不知道该如何为专卖店选址的达芙妮为自己找到的一条捷径。

　　现在看来，当年硬着头皮在国内建自己的专卖店网络，让达芙妮在渠道领域拥有了绝对的话语权。由于与其他消费产品不同，鞋类产品渠道采取“期货订货制”，代理商一般提前半年到品牌商那里订购下半年的商品，负责在各地销售。在1999年之前那个竞争并不激烈的年代，类似达芙妮这样的品牌商都在做这种“批发”生意，只要将鞋子卖给代理商就完事大吉。但是随着女鞋品牌不断涌现，代理商成为各品牌争夺的稀缺资源。

　　代理商总会选择利润空间最大的产品来销售，这让达芙妮经常会遭到代理商“背叛”。而且由于无法接触最终客户，销售主导权掌握在代理商手里，这让达芙妮无法了解市场需求，造成很高的库存风险。1999年，达芙妮就遭遇到这样的渠道危机，库存压力陡然增加，资金链吃紧，达芙妮开始历史上最大规模的“清仓”。在度过这次危机之后，陈英杰意识到“自己的品牌必须自己去面对消费者，自己去经营”。

　　2000年开始，达芙妮将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，而范围也由商场专柜向街店拓展。截至今年6月30日，达芙妮在国内共开设达芙妮品牌销售终端3077个，其中超过80％都是达芙妮的自营店。达芙妮专卖店体系目前分布在国内所有省市，有些地区甚至渗透到6级市场，这个庞大的专卖体系，正在日益发挥出强大的竞争力。

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