富士康变形的“教导力”如何纠正

　　要实现富士康从纯粹代工、基本全部出口，到在大陆布局渠道，本土化人才成为重要“瓶颈”。

　　富士康总数超1.3万人的干部队伍中，陆干(大陆管理干部)人数近1万，台干(台湾管理干部)约3700~3800人。但这样的人数比例背后，是台干当家、陆干抬轿的局面。

　　“2009年五六月，集团在龙华科技园C1大礼堂召开课级以上干部大会，总裁表示，面对金融危机大家要协同作战，另一个应对措施是要大力提拔陆干，形成‘台干主外、陆干主内’的局面。总裁甚至还专门为一些刚获得提拔的干部代表颁发聘书。”与会的贾峰告诉《中国经营报》记者，很多人认为总裁是“作秀”，是为了在危机时刻降低人才流失，“富士康协理级及以上的干部至少有1000人，但陆干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康也就六七人，肯定不超过10人。”

　　富士康的管理干部行政级别由低至高依次为线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。
“台干待遇优厚，而且升职很快。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但60％~70％为经理级以上。”贾峰说，相形之下，陆干升职难得多，普通干到课长需要十年左右，而课长可能干五六年还是课长，陆干到副理就得40岁以上了。“我所知道的陆干中提升最快的是安全处吴贵州协理，2005年他才是课长，但因为保安的重要性，他比较特殊。”

　　事实上，随着全球金融危机的到来，郭台铭将台干“撤离大陆”的动议再未提过。

　　“台干来大陆，一般有津贴，相当于台湾50％~100％工资的津贴。不包括年终奖和股票分红在内，与其同等级别的陆干相比，台干薪资水平是陆干的4~6倍;而如果包括年终奖和股票分红，收入差距会在40倍以上。”贾峰说，这难免让陆干们心理不平衡。

　　实验触礁：轮调和工时缩减需推行

　　郭台铭当然也早就注意到了企业内部层级过多、高层管理精神向底层传递变形、缺损的现状。《鸿桥》是富士康的集团内刊，郭台铭亲自题写刊名，并经常为内刊撰文。

　　2009年3月31日出版的总第162期《鸿桥》，郭台铭撰写《提升教导力 创造永续价值》一文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor(师徒制)、Coach(教练制)、Rotation(轮调制);他援引瑞姆·夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。

　　不难看出，郭台铭当时看到了全球员工高达90多万的富士康集团执行力有余、教导力不足的管理积弊。

　　其中所谓“轮调”，就是让员工在不同工序和工种中按一定时间进行岗位变换，丰富员工技能的同时，避免员工因长时间简单、机械重复劳作而引发烦躁情绪。

　　偏偏时代已经变了。

　　2010年以来，富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月，富士康普工的流失有15万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。

　　富士康位于苏北的淮安工厂则因为缺乏大量普工，而不得不在招聘中降低标准，很多中介机构以某处专职名义送“实习生”进入富士康工作。

　　相当程度上，2009年10月后迅速增多的订单，让富士康和郭台铭错失了坚决推行“轮调制”的决心;而普工大量离职、订单交付压力，更让富士康应接不暇。十多位高坠死亡的员工，其中有9人入职不到半年。

　　●解决方案

　　从“工作第一”到“人才第一”

　　现在，摆在富士康面前的选择也很多。提高劳动报酬、缩短工时、轮调制、丰富员工精神生活、增强员工企业归属感等，都是企业内部逐步改变“工作第一”为“人才第一”的可取途径;而产业链上，代工企业联合起来向苹果、戴尔、惠普等“客户”争取更高代工行业利润率，虽然难度更大，亦非无理要求。

http://www.ppzw.com/Article_Class2_7.html

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