奥康三步走，以品牌带动经济发展

    中国鞋网05月29日讯， “10、100、10000。”

    这是王振滔自己总结的一套生意公式，按照他的逻辑，“如果做产品赚10块钱，做品牌就可以赚100块，资本运作就能赚10000块”。

    而他也试图带领奥康沿着这样的路径成长。

    从温州市里出发，乘公共汽车北行，跨瓯江，经过1个多小时的颠簸，就可到达温州永嘉县下面的一个小村庄：千石。

    这里就是奥康集团所在地。

    22年前，王振滔从这里起步，凭着东拼西凑的3万元，带领七八个工人，创立奥康的前身永嘉奥林皮鞋厂。

    如今的奥康在国内有约3000家终端店铺，一年的销售额达40亿－50亿元。

    不过，“不安分”的王振滔并不满足于此，他还涉足多元化、试水金融投资，以期用更快的方式获取更高的回报。

    多元突破：

    地产、制药、鞋业三马齐驱

    5月21日一大早，王振滔就出现在温州国际大酒店，在递给记者的名片上，王振滔“董事长”的头衔下，已经不仅仅是“浙江奥康鞋业股份有限公司”（下称奥康鞋业），还有中瓯地产集团有限公司（下称中瓯地产），康华生物制品有限公司（下称康华生物）。

    在奥康目前的产业版图上，地产、生物制药与鞋业三大块并驾齐驱。

    事实上，“在7年前，奥康就开始进行战略调整”，而传统制鞋业的低利润是王振滔谋求调整的一个原因。

    至于为何最终选择的是生物制药和房地产，用王振滔的话说，这是“试”出来的结果。

    事实上，在生物制药之前，奥康还选择过做其它产业，只是王振滔不愿意细讲其中的经历，最后他们发现，生物制药和商业房产于奥康而言是可行之路。

    美国著名企业战略家小阿瑟·A·托马逊在其作品《战略管理》中提出，企业多元化成功与否可以从两方面来衡量，一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。

    依此判断，奥康的多元化组合是否“成功”呢？

    很显然，鞋业零售充裕的现金流又可以为资金密集型的房产和生物制药提供资金支持。在这场金融危机下，当奥康鞋业面临前所未有的经济寒冬时，据说奥康的生物疫苗已经计划批量生产，这也被奥康当做了鞋业之外新的利润增长点。

    喜欢特立独行的王振滔声称，自己做地产也与众不同，“不是为做地产而做地产”，而是围绕奥康的皮鞋进行。

    2006年元旦，奥康历时两年、斥资2亿元建立的首家商业步行街在湖北黄冈开门纳客。彼时王振滔公开表示，将在“5年内在全国打造百条商业步行街”。

    就在5月21日，全椒奥康商业步行街公开在温州招商，这已经是奥康建成的第三个步行街。

    据奥康的公开资料，步行街项目是集合商业活动、城市休闲、观光旅游、历史文化为一体的现代化多功能集合式品牌商业街。商业街建成后，奥康将引进苏宁、KFC等100多个国内外品牌。

    而在这些步行街商铺中，奥康将重点推荐旗下各品牌的鞋子，这也是奥康只做商业地产的原因。

    用王振滔的话说，从“从效益角度讲，地产已经成为最容易赚钱的业务”。

    如今，奥康的这三块业务分别由专业的职业经理人团队在经营，而王振滔自己也无意间从实业家变成了“投资商”的角色。

    目前，王振滔担任这些子公司的董事长，但他只将约1/3的时间用于处理工作。

    奥康每年底都会做出第二年的预算，然后各子公司围绕各自的战略，呈报预算，并获取批准。

   “比较大的投资都要上报我这里的，一般在预算之内，在他们授权之内的，他们说了算，”王说。

    主业提升：

    进军“微笑曲线”上游

    从2001年起，奥康集团就开始多品牌经营，除了已有的“奥康”品牌，还先后推出了“康龙”、“美丽佳人”和“火红鸟”三大品牌。

    不过，奥康集团旗下各子品牌均定位于中低端消费人群，店铺也主要集中于二、三线市场。

    “往上走”似乎已经成为鞋企的一大趋势。

    虎年伊始，主攻大众市场的达芙妮国际收购爱意鞋业，将其在高端市场的品牌从原来2个增加至6个。同样在今年初，红蜻蜓也获得欧洲三大高端鞋履品牌的代理权。

    奥康也不例外。

    就在5月18日，奥康与意大利鞋业第一品牌万利威德（VALLEVERDE）签署协议，收购后者在大中华区的所有权，向中高端市场进军。

    王振滔透露，奥康计划未来将投入5-6个亿把万利威德品牌进驻到国内300多家高端商场。

    这只是一个开始。奥康万利威德事业部总经理尤贤勇公开表示，奥康未来将不断丰富在高端产品的产品线，向商场渠道进发，并逐渐摆脱只以中、低端产品为主的策略。

    加大产品研发上的投入也是奥康朝“微笑曲线”上端进发的着力点。

    前不久，奥康的“高科技数字化研发基地”刚刚揭牌，这标志着奥康的研发完成从2D到3D的转型设计。

    所谓3D，即通过引进先进的自动化设备及相关软件，应用CAD/CAM集成技术来改造传统制鞋业，从最开始的鞋楦、鞋靴设计到后期的鞋片切割等环节，均采用数字化运作，这样不仅可使工艺标准化，而且可极大地缩短产品从设计到投放市场的周期，减少用人数量，节省物料耗费，从而间接降低企业的成本，提升竞争力。

    与此同时，奥康还将一部分鞋子生产业务进行外包，在王振滔看来，“相比品牌，生产这一块对奥康来讲，不是最重要的”。

    而王振滔在营销上的才能也向来为外界所赞许。

    在温州企业界，王振滔被人称为“点子大王”、“策划大师”。2009年，奥康在其全国3000多家专卖店推行“水果营销”策略，即像卖水果一样卖鞋子。

    按照这个策略，奥康打破原来一年分四季推出新款的做法，一年将分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜。

    这不仅可以更好地满足消费者的需求，还有助于降低门店存货，但这又需要奥康从供应链的各个环节进行配合，提高供应链的运营效率。

     凭借这一策略，奥康在2009年的总体销售额提升了20%。

    上市之路：制鞋、制药两副牌

    奥康成立于1988年，至今已“20出头”。

    几乎同时期（1987年）成立的达芙妮，早在1995年就在香港上市，目前市值逾115亿港币。

    而成立于1981年的百丽，旗下知名品牌云集，2007年登陆港交所，目前市值超过754亿港币，俨然已经成为国内鞋业的航母。

    即便是后起之秀，包括拥有千百度品牌的鸿国国际，和星期六(14.71,0.35,2.44%)鞋业，也先后于2003年和2009年在新加坡交易所和深交所上市。

    外人纳闷的是，为何迟迟不见奥康上市？

    王振滔将此归咎于“对资本市场的不了解”。

    “我们原来是做实业的，对资本市场的运作不是很了解，认为只要把产品做好，就能卖一个好价钱”，王振滔现在看来，“这其实是错的”。

      2007年，同行百丽的上市，让王振滔深刻领悟到上市的必要性，他曾公开表示，“鞋业整合的时代已经到来，企业只有借助上市学会资本运作才能做大做强，才能继续在市场上生存。”

     转变观念的王振滔在加快奥康的上市步伐，用他自己的话说，奥康“正在往上市的路上赶”，而且是制鞋和生物制药的两家子公司“都在往上市的路上赶”。

    事实上，早在2004年，王已经在尝试着玩资本。

     其时，奥康联合温州的神力集团、法派集团、远洋眼镜、耀华电器集团等8家民营企业，组成中瑞财团，王振滔担任副董事长兼新闻发言人。

    而今，中瑞财团做的更多的是地产项目，“温州好多大的楼盘都是中瑞做的”，而它成立的初衷是“以金融资本为纽带，进军中国的超大型投资项目，比如国家重点工程、金融、基础设施等”。

    “中瑞财团原来的想法和战略目标都是很好的，但它生的不是时候”，王振滔说，因为“当时很多的政策没有开放，限制你”。

    其实，中瑞也尝试过股权投资项目，“也做了两个”，但王振滔坦承，“曾经想过这事，但这不是我们的专业”，中瑞的团队“是一个地产的团队”。

     虽然也有很多VC、PE想拉拢王振滔做LP出资人，但王振滔始终没投资。

    “现在首先是把公司经营好，然后去上市，这也是在资本运作。”王振滔说。

http://www.ppzw.com/Article_Class2_7.html

1