巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年

     作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。
 
    稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当——我们期望通过对雀巢20年中国发展历程的全面解读，去探究这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。

    2005年酷夏，热浪席卷神州大地。但对于雀巢人来说，比热浪更让他们焦躁不安的却是雀巢金牌3+奶粉碘超标危机事件的发生。
 
    声势浩大的雀巢危机虽然已告一段落，但不当的公关处理手法使雀巢在中国的品牌形象蒙上了阴影，这些阴影会对雀巢在中国未来的发展造成什么样的影响尚难估计。在雀巢危机的背后，许多人好奇地探究：作为世界最大的食品集团，雀巢在中国20年有着什么样的发展历程？
 
    无论是在华的跨国企业还是本土企业，雀巢在中国的发展策略及其所采取的商业战略无疑都是一个值得研究的范本。
 
    1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品工厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方式慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。
 
    从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国已经整整超过二十年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道路。
 
    作为成立时间超过136年、世界最大的食品集团，雀巢的发展之路与其他跨国巨头一样充满了起伏与波折，危机事件的阴影一直与企业的发展相伴相随。经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，雀巢公司的危机公关意识与危机处理能力不可谓不强。但是，在不久前发生的雀巢奶粉含碘标事件中，雀巢却采取了非常不适当的公关处理方式，使危机事件越演越烈。
 
    稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当，种种矛盾的因素混合成了一个既令人敬畏又令人看不透的雀巢。
 
    从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、鸡精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字与标识几乎印上了所有食品的种类——许多中国人可以不知道雀巢从何而来，但不可能没有吃过与雀巢相关的产品。
 
    无论投资并购还是企业运作，雀巢在中国的发展绝对是令人瞩目的。我们所要解读的是雀巢在正式进入中国近20年时间中，如何进行自己的中国战略布局？在本土市场壁垒与跨国企业的竞争面前，雀巢采取了什么样的商业策略以求发展？在复杂多样的市场环境中，雀巢又是如何做出每一个战略决策？
 
    对标杆企业的解读往往具有很强的参考意义，我们希望在对雀巢中国发展历程的探究中，可以从一个侧面解构20年来，跨国企业在中国的资本运作、市场策略、竞争博奕，从而给本土企业一些启示参考。

    跨国企业中国危机年：重重危机包围下的雀巢
 
    2005年5月26日，雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。事件发生之后，雀巢中国公司在给各大媒体发布声明中宣称，雀巢碘检测结果是完全符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。
 
    雀巢的声明并没有给市场带来信心。5月27日，在上海，联华、欧尚等大超市纷纷对雀巢问题产品撤柜，而家乐福已向全国发布撤柜通知。
 
    5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》，对雀巢早知3+奶粉存在问题却任由其在市场继续销售提出批评。在节目中，雀巢发言人承认按国家标准，雀巢金牌成长3+奶粉是不合格的，但是她认为这批产品是安全，雀巢无须回收这些产品。
 
    雀巢不负责任的态度，立即引来诸多媒体猛烈的批评，雀巢危机事件再度升级。
 
    继全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货，迫于市场压力，雀巢无奈宣布回收问题奶粉，但雀巢缓慢的决策与处理结果令诸多消费者深感不满。
城门失火，殃及池鱼。金牌成长3＋奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响，越来越多知情的消费者到超市要求退货，雀巢危机全面爆发。
 
    2005年可以说是跨国企业的中国危机年。在雀巢之前，广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、强生、高露洁、辉瑞，这些世界顶级企业无一不陷入危机事件的泥潭中——如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。
 
    作为一家有巨大品牌影响力、丰富市场经验的跨国企业，雀巢经历无数次的危机事件，危机公关意识及危机公关处理体系对于雀巢而言，绝对不是陌生的事物。所以，雀巢对金牌3+奶粉危机的失败处理手法实在让人疑惑丛生：究竟是战略失误还是思维偏差导致雀巢作出如此危机处理方式？
 
    正如《危机顾问》的作者Jeffrey所提醒的，高知名度带来的是高风险，最容易发生危机的企业是处于市场“第一品牌”的企业。作为世界最大的食品集团，雀巢在130多年的企业历史中，一直都是在风波与危机中发展前进的。

    战略篇   雀巢20年中国战略布局
 
    雀巢中国战术：竞争中稳步发展
 
    作为一家有着长远发展规划的跨国企业，雀巢最重要发展战略就是不断进入具有发展潜力的新市场：从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国。雀巢以无比的决心与耐心，在全球范围内努力进入任何一个有着巨大增长潜力的新兴市场。
 
    经过与中国政府部门艰苦的谈判，雀巢公司于1987年获得了在黑龙江双城建厂生产的权力。而在同一年，与雀巢一样看好中国的市场的其他跨国巨头们，同样来到了中国：肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。
 
    1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，雀巢同样深明这一点。
 
    当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步的地方，雀巢却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡：恶劣商业环境并没有消退雀巢的信心，与摩托罗拉等跨国巨头一样，雀巢看中的不是近期的投资回报，而是远期的市场成长空间。对雀巢来说，当远景的报酬是如此激动人心时，那么再多的付出与等待也是值得的——雀巢人决心以双城为基地，慢慢向中国其他市场推进，逐一去了解中国文化、接近中国消费者、最终融入中国市场。
 
    对于80年代在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。
 
    雀巢明白，自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。
 
    当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从品质、规模、效益去控制奶源的发展，对于液态奶来说，控制着奶源就相当于控制住自己的生命线，雀巢的长远战略目光在十几年后即是2004年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢硕果仅存。
 
    1990年，在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业还处于刚刚起步阶段，雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部加起来敌不过雀巢一家企业。
   
    但是，经过几年的艰难起步，本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生产与销售基地，上海光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开始发力中国乳业市场，中国乳业由寡头垄断很快转为自由竞争。
   
    中国乳业市场的风云际会总是出人意料。随着竞争形势及外企发展策略的转变，本土企业通过并购跨国企业在中国的乳业得以迅速增长：北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达能的乳业。随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。而随着时间的推移，各大奶企的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研究能力的控制。

    在此情况下，雀巢加速了在中国的战略布局，在接下来几年时间中，相继成立广州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青岛雀巢牛奶有限公司、并购云南蝶泉牛奶、并购梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结盟，利用对方的网络优势进行市场扩张。2001年，雀巢在上海成立了雀巢研发中心，以更好地研究中国消费者及开发新产品。

    雀巢在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展策略，于1992年成立了东莞雀巢咖啡有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。

    由于当时中国咖啡的消费很少，所以一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题，中国的咖啡豆种植既不得法又没销路，产量几近于零——与在双城运营奶企一样，雀巢开始帮助中国农民种植咖啡。雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了咖啡豆的供给。

    90年代初，中国水市场风云突起，市场销售一路飘红，国内有实力的食品品牌差不多都已加入饮用水的市场大战。娃哈哈、乐百氏、农夫山泉已脱颖而出，品牌集中度日趋提高。中国的水市场也吸引了了世界水巨头达能公司的目光，达能通过控股乐百氏、娃哈哈这两家中国最大的瓶装水生产企业，大举进军中国水市场。

    早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年天津水厂才建成投产，这3年时间都被雀巢用来考察水源的可持续性、可发展性，这种过度谨慎的行为，使雀巢不仅因此失去了在中国水市场上的先发优势，还面临着来自老对手达能与可口可乐的打压。

    在世界范围内，除了达能，在水业务上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶装水品牌，4个出自雀巢，其余2个则归属达能；雀巢在营业额上称老大，达能在销售量上居第一。即便如此，双方的“势力范围”和市场重心仍有所区分：雀巢水在美国的业务几乎占到了其全球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看作“兵家重地”，不断地引入资本，不断地兼并扩张。

    中国市场是达能全球布局的一大重点。通过收购、参股、合资、等方式，达能在中国已经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场，达能全面介入中国市场，而且后发先至，在许多方面抢在了雀巢的前面，这对雀巢是极大的威胁。

    面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在后发落后形势下急起反击，在天津和上海两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿泉水，上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化水，并改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道，在反击达能的同时，吹响进军中国水市场的号角。

    作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业，都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。

    在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝码。

     雀巢的过去与未来
 
    2005年财富论坛在北京举行，这已经是财富论坛第三次在中国举办。从1999年“中国：未来50年”、2001年“亚洲新一代”到2005年的“中国和新的亚洲世纪”。从商业发展的角度，中国已经成为世界最为令人瞩目的国家。

    跨国公司是世界上最敏感的“经济动物”，它们的触角总是在最有利的时机，伸向最有经济增长潜力的国家、地区和行业。早在上个世纪七十年代末、八十年代初，中国开始实行改革开放政策，大批的跨国企业就开始进入中国，这其中就包括了嗅觉灵敏的雀巢。凭着自己扎根中国二十年的基础，雀巢取得了107亿的销售业绩，在中国的食品行业中牢牢树立起自己坚固的市场地位与巨大的品牌影响力。

    雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进入中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。从商业战略的角度看，雀巢在中国取得的成功离不开以下三方面的战略举措：共赢的本土化发展策略、成功的资本运作与出色的市场推广。

    共赢的本土化发展策略：相比于短期利益，雀巢公司更看中企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入：从人才培育、市场培育到解决原材料供应，雀巢以无比的决心与耐心成就了一段商业传奇。而其所秉承的共赢本土化发展策略，不仅使雀巢获得中国许多市场的准入证，而完善的供应链的构建也使雀巢拥有了极大的竞争优势。

   成功的资本运作：作为习惯在全球进行并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国：从南到北、从牛奶、水、咖啡、冰淇淋到茶饮料，雀巢将资本运作的烙印打上每一个所涉足的领域，并以此迅速扩大规模。

   成功的市场推广：了解本土市场、了解中国消费者心理趋势、洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。

    三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是，商场上无常胜将军，今日之成功不代表明日之成就。在变化一日千丈的中国本土市场上，雀巢这头“庞然巨象”再一次遭遇危机，并且这一次比以往的来得更激烈，更突然。

    面对着目前来势汹汹的碘超标危机事件，雀巢处理危机公关的措施失当引起全国数百家媒体的口诛笔伐和消费者的联合抵制，尽管最后雀巢大中华区的总裁出面道歉，承担责任回收产品，但是在消费者心中的形象已大打折扣。作为世界最大的食品公司，雀巢要如何重获中国消费者信心？

    让我们拭目以待。

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