联想愿景：强大企业的根本属性

　  在迈向愿景的过程中，我深深地感觉到团队及干部的重要性。“政治路线确定以后，干部就是决定的因素”，这个话非常正确。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。“空降兵”有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景，没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。但是，如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观和方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

　　现在，我同时担任联想控股和联想集团的董事长，但我最重要的工作仍然是选人用人。在联想集团，我主要负责两件事，一是让董事会和管理层能够更好地沟通，二是联想集团文化的建立。一段时期内，我会将更多的精力放在联想控股公司。目前，联想控股旗下各子公司的负责人，都是职业生涯很长并在各自领域做得相当出色的人，所以，在担任联想控股董事长期间，我会把更多的精力放在对整体资金链的协调控制、对每家公司的监管和协调等方面。同时，由于进入联想控股的新同事很多，能力很强，并且来自四面八方，如何将他们变成一个高智商人群的结合，变成一支真正的“军队”，这也是我主要花精力的地方。

　　很多人关注联想继任者将是谁的问题。继任者的标准非常明确，除了要目光高远外，关键要认同联想的核心价值观。在联想的核心价值观里，要求实、进取。求实包括诚信的意思，进取包括目光高远。另外，还要以人为本，真正能调动起公司广大员工的积极性。要心胸宽广，如果真的把核心价值观研究得很透，并能够尽心尽力去做，他就具备了这样的德行。在能力上，特别强调的是学习能力，因为我们今天做的事情是以前没做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以要知道怎么从实践和书本中学习，然后相结合，开展新的业务。联想一贯讲的是在“赛马中识别好马”，光说不练是假把式，光练不说是傻把式，要能说能练。这要经历一个很长的考核过程。

　　不管继任者是谁，我们希望通过机制和文化的保证，让联想的文化观念和管理基础能够承接下去。如今，在国际上，很多企业已没有愿景，相当多的都是短期行为。当我们发现这个问题后，就特别警惕。联想真的要长期经营下去，就必须要有愿景，要有主人的感觉。所以，核心问题就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等各方面来保证继任者能够有主人的心态。我相信，未来继任者的能力肯定会超越我，那样，联想就会更好地持续稳定发展。

　　现在的联想团队是一群有素质的年轻人组成的队伍，但只是普通的军队而已，离我们所要求的攻无不克的军队，离“斯巴达克方阵”还有距离。我已下定决心要把这支队伍带好，这也是我站好最后一班岗的最重要职责之一。

　　（作者为中国民（私）营经济研究会顾问、联想控股有限公司董事长）

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