“双赢”合作管理

    ——中国海洋石油南海东部公司

    中国海洋石油南海东部公司（简称东部公司）创建于1983年，主要业务是在东经113度10分以东的南海海域，与外国石油公司合作勘探开发海洋石油。

　　在合作之初，中外双方由于社会制度、公司体制、管理机制、价值理念、文化形态等方面的差异，造成了不少磨擦和矛盾。为了解决这个问题，开辟一条对外合作的成功之路，东部公司适时提出了“改革旧体制、改变旧观念、实施双赢合作管理，推动国际石油合作”的管理新思路。

　　一、树立指导合作的“双赢”理念

　　双赢理念的含义是：合作双方在优势互补的基础上，按国际惯例运作，并规范自身行为，通过真诚合作，有效沟通，实现合作利益最大化，让双方都成为赢家。

　　l、用国际惯例培固合作基础。东部公司主动按照国际油公司的通行做法，对不适应中外合作要求的组织机构和用工、分配制度进行了超前改革，解决了与国际油公司在体制、机制和运作方式上的衔接问题。

　　2、用“和”“信”协调双方行为。东部公司的双赢合作管理不是一种单纯的赢利策略，而是实施一项跨文化、多要素、综合管理工程。其核心思想是“一和万事兴”的和为贵哲学、“信义得人心”的诚信哲学。用“和”“信”协调双方行为，解决了价值观、文化观和思想方法上的融合问题。

　　 二、制订双方认同的共同目标

　　中外双方在双赢理念指导下，实施双赢合作管理，寻找双方战略选择的互补性和双方利益的互惠性，制订合作项目的共同目标，实现合作油田（项目）利益最大化。利益最大化不同于“利润”最大化，其核心是：双方齐心协力把合作项目的“蛋糕”做大，使双方在实现共同目标的前提下，达到各自追求的利益。

　　三、双赢互利的石油合作合同

　　在双赢理念指导下确定石油合作合同。经双方反复谈判，东部公司采用了风险勘探的产品分成合同方式。其做法是：（1）坚持石油合同是双方合作的基石，求大同存小异，互谅互让；（2）创造性地执行石油合同，用足用够合同所赋予的权力；（3）灵活运用国际准则，使双方认识趋同。

　　四、建立优势互补的联合管理体制。

　　合同签订后，双方派出代表组成联合管理委员会（简称联管会），以石油作业实施联合管理。联管会由6或8人组成，双方各占一半，中方任主席，外方任副主席。联管会下属作业者机构，是合作油田的操作层，实行总经理负责制。

　　经过长期实践总结和创新，目前东部公司采用的是被石油界称之为“对外合作又一里程碑”的、更能体现灵活性与优势互补的“联合作业”组织形式。其合作模式主要有两种：一种是轮流委派制，即总经理由中外方轮流委派，有两个以上外方伙伴其中之一担任总经理时，副总经理必须由中方担任，撤消联管会；另一种是固定分配制，即总经理由外方委派，副总经理由中方委派，保留联管会。

　　五、创立适应国际竞争经营机制

　　1、生产要素优化机制。（1）生产技术优化，目前公司应用先进技术设备30多套，其中85％以上具有当代世界先进水平；（2）生产管理优化，实现了生产作业、质量、库存、成本、资金等到控制的优化；（3）承包服务优化，按照“互赢互利”的原则，选用了对承包商具有激励作用的IFC综合工程服务合同模式。

　　2、“联合帐薄”监控机制。为了实现合作油田利益最大化，有效利用资金，降低成本，减少风险，公司经过十几年的实践和创新，形成了一套“事前控制，事中监督，事后审计”的行之有效的油田财务监控机制。

　　3、人才资源开发机制。公司采取送出去、请进来的办法，按照国际油公司的标准培训人才；有步骤、有重点地选拔和使用人才；必要时招聘世界上最优秀的人才委以重任。

　　六、实施跨文化融和工程

　　实施文化融和工程，首先要承认不同文化的存在，允许和发展个性文化，在文化个性中寻找文化共性——合作文化的共同点，努力培育合作文化，让中外合作伙伴轻松、和谐地生活在一起。其主要做法是：（1）宣传渗透法。通过系统地培训、多样化的宣传教育形式，加强相互沟通；（2）环境改进法。创造现代的文明的工作环境和宽松和谐的“大家庭”生活环境，培植相互支持的团队意识；（3）情感沟通法。积极开展多种形式的情感交流活动，促进合作双方文化融和，加深相互了解。

　　在双赢理念指导下，东部公司先后与43家境外公司进行合作，截止1997年，引进和利用外资25亿美元，发现含油构造24个，找到石油地质储量5亿吨，已投产合作油田9个，开发成本回收率达74.75%，操作成本回收率达99.16%，上缴国家税费4.1亿多美元，中方获分成油（利润）13.9239亿美元，外方获分成油10.5356亿美元。

1