建立“立体型”，走向大市场

    ——浙江东方集团公司

　　浙江东方集团公司（以下简称东方）的前身温州玻璃建材厂，原是一家小穷亏的国营企业。1983年，只有1OO多人，21.7万元固定资产，44万元年产值，由于多年亏损，资不抵债，濒临倒闭。1984年初，调整了领导班子，上级任命腾增寿为支部书记兼厂长，他坚持改革，坚决依靠职工，企业发生了翻天覆地的变化。当年扭亏后，三年成为温洲市创税大户。从1988年开始，先后兼并救活温州市9家亏损国有企业，都是当年兼并，当年扭亏，年年兴旺发展。目前，东方拥有16家子公司，6亿多元固定资产，1997年产销各达18亿元，利税8000多万元，其中利润5OOO多万元。1998年，产值、销售、利润分别增长16%、18%、12%。东方成功的主要经验之一是建立“立体型”，走向大市场。

　　1984年，东方的前身企业起步改革，他们提出“建立‘立体型’，走向大市场”的改革目标。领导班子通过学习，懂得了市场是马鞍型波动发展的。计划经济下的企业是单打一的，单一的产业、产品、销售渠道，与市场经济不接轨。市场出现滑坡，单打一的企业容易吊在一株树上死。所以，东方决心建“立体型”企业。

　　首先从不断开发新产品做起。改革初期，连续开发成功玻璃钢盒子卫生间、火车玻璃钢配件和玻璃钢船艇，—一填补国内空白，使东方前身企业改革初期连续二年以上当年利润超上年产值的高速发展。

　　开发新产品靠人才，东方十分重视对人才的招收、培养和使用，建成一支高素质、强凝聚的400多人的科技管理人才队伍。有了人才，就能准确预测市场，年年开发高科技新产品，不断拓展市场，使企业上台阶。如1996年投资1.2 亿元，引进国际90年代先进技术设备，生产离心浇铸玻璃钢大口径管道，用于引水工程，评为“国家重点新产品”，在市场上供不应求。

　　为了加快“立体型”建设的速度，他们提出“借力发展”的策略，指导思想是优势互补共同发展。 在10多年改革中，东方借了三股力量：一借一批亏损国企之力，兼并救活他们，壮大发展自己。东 方兼并的思路是：“以主体厂的优势，克服亏损厂的劣势，启动他们的优势，补充主体厂的劣势，形成新的优势”。照此操作，连续兼并9家，每家成功。二借全国科技力量，东方建有专家楼聘请科研单位高级专家，由东方提供信息，请专家帮助开发新产品；三借温州个体私营力量，互相合作，既以著名国企的多方位优势带动个体人营企业健康快速发展，又借他们的人力、财力、物力壮大发展国有企业。

　　在“三借”的基础上，东方加大了结构调整的力度和速度。特别是1992年根据邓小平南巡指示精神和党的十四大精神，紧紧抓住这一机遇，提出“宜工办工，宜商办商；以工育商，以商促工，工商互补，全方发展”的深化改革新思路，实行功能结构、资本结构、产业结构、产品结构、经营结构、管理结构、人事结构、分配结构的大调整，每一调整都紧紧围绕“大利大于，小利小于，无利不干”这一原则。从这一系列结构调整中，加速了“立体化”企业建设，提高了经济效益。如市区矮凳桥街92号，原是玻璃钢卫生洁具车间，全年产值为2000多万元。将其迁到宜工地段继续发展，腾出这块宝地改为东方灯具大市场，1993年4月16日开业以来，已发展成为全国最大灯市，东方每年从灯市的收益超过原生产的产值。

　　通过自身努力和“三借”，东方建成了高级的“立体型”企业。实现企业结构立体化，构筑成母子型集团；实现产业结构立体化，核心层16家子公司拥有建材、造船等八大行业。“立体型”给东方带来四个多：多种产业、多种产品、多条销售渠道、多种经营，从而与市场经济紧密接轨。市场高潮，东方全面旺销，市场疲软，东方进行局部调整；西方不亮东方亮，东方不亮西方亮，照样年年上台阶。

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