才子男装：遇瓶颈颠覆流程重塑供应链

　　在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中，一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老总在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况，每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批成衣的配送情况。

　　为了实现目标，从金犀宝开始，这位中国第一代的服装业CIO已经在服装行业摸爬滚打了10年，终于，今年他将看到欣慰的一幕——才子公司将在今年4月展开的冬季订货会上，融入“工单”等功能，首次实现从采购到制造的全部商业流程整合。

　　遭遇瓶颈

　　通常而言，服装企业本质上是基于产品季的业务运作，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。

　　尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。

　　面料采购是服装业遭遇瓶颈的一个突出缩影。提起往事，阮松华还记忆犹新。过去在采购、计划和会议体系管理都落后的情况下，“补单”往往根本无法采购到面料，“尽管客户需要的畅销款能及时反馈，生产也可以安排，辅料也可以变化，但是采购没有这个面料，这是最痛心的，但也是服装业常见的问题”。

　　痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体，服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。

　　联接战略

　　阮松华认为，从根本上说，IT战略必须从企业整体发展战略出发，从全局角度和商业流程梳理的基础上有步骤地展开。事实上，也正是在他来到才子的2004年，才子的内部管理模式本身也经历着一次脱胎换骨的变革。

　　2004年，才子服装从台湾请来了一位执行总经理，同时带来的是详细的管理制度建设和流程梳理，“我们原来没有书面的流程”，而在2005年，所有的业务流程实现了全部书面化，“简单到每一步的领料、出料怎么样去做，都在全业务的管理规划中定下来”。

　　建设伊始，阮松华首先着手解决办公过程中的信息流和资金流的问题，在两个月内他就把内部的工作流程，包括最基本的人事、行政、办公、出差，会议以及报销等打通，实现了信息流和资金流的集成。

　　除了辅助支持的部分，阮松华更加关注的是如何用IT支撑公司的关键业务。

　　对于服装企业来说，如何得到终端经销的准确销售信息和库存信息非常关键，但是要做到这一点，就需要外向整合近2000家专卖店的供应链，将信息触角延伸到每一个店面。

　　而在当时1000家才子的专卖店中，因为加强管理的原因，有些已经自主上马了IT管理工具，营销管理的整合势必面临艰难的利益博弈。同时，原来各式各样的架构和数据情况，也使IT整合的复杂性和涉及的范围广度大大加强。

　　但是，有老板整合全国数据和平台的决心作为坚强的后盾，阮松华带领团队分步骤一步步实现销售端的供应链整合，从2006年7月开始推广新的管理工具，4个月后，就推广到全国1100家代理商，而另外一些，因为是在商城里面，没有办法单独安装pos系统，阮松华又决策采取了后台填入数据的管理方式，整合的专卖店达到了1500家。有了分布到末梢的“神经”系统，才子的销售和库存数据准确率大大提高，在此基础上的数据分析也更加准确，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。

　　除了后端整合，阮松华在外向的供应链建设中，如何解决前端供应商的整合也在紧锣密鼓地筹备中，通过平台化的服务平台，才子下一步就将做供应商的供应链管理，具体来说，就是实现双方平台的对接，通过在ERP里面给各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果说外向整合重在拓展触角，那么内容的整合则是打通内部的经络，增强企业全方位的能力。对此，在引进管理工具的时候，阮松华耐心地给老板做说服工作，说明引进工具后企业有什么好处最终得到了老板的支持。接下来，阮松华又组织各个业务部门，包括财务、营销、物流和研发等，一起对产品做综合评估，并最终在2009年9月成功应用。

　　一个月后，功效就在2010年春夏订货会上得到了充分体现。现在，每件衣服有哪几个物料，比如说用钮扣、拉链、面料等基础的数据全部自动录入并生成订单，生成一个物流计划，并在此基础上生成采购计划。

　　“我们这条路已经走下来了”，阮松华说，目前来看，开发、订货到送货，采购，到物流管控，供应链已经基本构建形成，如果加上今年4月将上线的“工票”，将进一步涵盖生产环节。

　　砸碎天花板

　　现在，高效的IT系统为基础的协同供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及调整，驱动着才子供应链各环节的协同快速运作，从而提高整个供应链的反应速度。

　　以全国各地的才子专卖店为例，不管是在海南还是东北，都拥有与总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售、市场信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况，每个门店每天向总部直接订货。

　　建设伊始，阮松华首先着手解决办公过程中的信息流和资金流的问题，在两个月内他就把内部的工作流程，包括最基本的人事、行政、办公、出差，会议以及报销等打通，实现了信息流和资金流的集成。

　　除了辅助支持的部分，阮松华更加关注的是如何用IT支撑公司的关键业务。

　　对于服装企业来说，如何得到终端经销的准确销售信息和库存信息非常关键，但是要做到这一点，就需要外向整合近2000家专卖店的供应链，将信息触角延伸到每一个店面。

　　而在当时1000家才子的专卖店中，因为加强管理的原因，有些已经自主上马了IT管理工具，营销管理的整合势必面临艰难的利益博弈。同时，原来各式各样的架构和数据情况，也使IT整合的复杂性和涉及的范围广度大大加强。

　　但是，有老板整合全国数据和平台的决心作为坚强的后盾，阮松华带领团队分步骤一步步实现销售端的供应链整合，从2006年7月开始推广新的管理工具，4个月后，就推广到全国1100家代理商，而另外一些，因为是在商城里面，没有办法单独安装pos系统，阮松华又决策采取了后台填入数据的管理方式，整合的专卖店达到了1500家。有了分布到末梢的“神经”系统，才子的销售和库存数据准确率大大提高，在此基础上的数据分析也更加准确，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。

　　除了后端整合，阮松华在外向的供应链建设中，如何解决前端供应商的整合也在紧锣密鼓地筹备中，通过平台化的服务平台，才子下一步就将做供应商的供应链管理，具体来说，就是实现双方平台的对接，通过在ERP里面给各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果说外向整合重在拓展触角，那么内容的整合则是打通内部的经络，增强企业全方位的能力。对此，在引进管理工具的时候，阮松华耐心地给老板做说服工作，说明引进工具后企业有什么好处最终得到了老板的支持。接下来，阮松华又组织各个业务部门，包括财务、营销、物流和研发等，一起对产品做综合评估，并最终在2009年9月成功应用。

　　一个月后，功效就在2010年春夏订货会上得到了充分体现。现在，每件衣服有哪几个物料，比如说用钮扣、拉链、面料等基础的数据全部自动录入并生成订单，生成一个物流计划，并在此基础上生成采购计划。

　　“我们这条路已经走下来了”，阮松华说，目前来看，开发、订货到送货，采购，到物流管控，供应链已经基本构建形成，如果加上今年4月将上线的“工票”，将进一步涵盖生产环节。

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